Guía y plantilla gratuitas de análisis de impacto al negocio (BIA)

Cómo usar una plantilla de BIA

Preparar un análisis de impacto al negocio

Consejos para realizar un BIA

Guía para utilizar nuestra plantilla de análisis de impacto al negocio

Preparar un análisis de impacto al negocio

Una vez que los riesgos para una organización han sido identificados –usualmente a través de un análisis de riesgo– el siguiente paso en un análisis de impacto al negocio es determinar cómo esos riesgos afectan a operaciones específicas del negocio. Asumamos que si todas las funciones del negocio están llevándose a cabo normalmente, la organización será totalmente viable, competitiva y financieramente sólida. Si un incidente –interno o externo– afecta negativamente las operaciones del negocio, la organización podría verse comprometida.

Los análisis de impacto al negocio ayudan a los profesionales encargados de la continuidad del negocio y la recuperación de desastres a identificar las prioridades del negocio, y a validarlas o modificarlas para el desarrollo del plan. Se debe formular cuestionarios para recolectar datos previo a las entrevistas, y/o realizar entrevistas personales. La gente con un profundo conocimiento y experiencia con las funciones de negocios que son analizadas son candidatos ideales para las entrevistas del BIA. En algunos casos, podría ser posible organizar preguntas en una encuesta automatizada (ejemplo de lo cual es BIA Professional, de SunGard Availability Services), en la que los resultados pueden ser capturados y resumidos.

Generalmente es útil incluir una descripción de incidentes para que los entrevistados puedan utilizarla cuando responden las preguntas. Un ejemplo de tal situación es: 

• La porción del edificio de la unidad de negocios está totalmente destruida;

• Todos los registros, archivos de datos, tecnología, suministros y otros sistemas de soporte están perdidos;

• Algún personal clave podría no estar disponible;

• Los procesos primarios de negocios serán afectados inmediatamente y al menos durante 30 días;

• El desastre ocurre durante un período de procesamiento pico para la unidad de negocios.

Las descripciones de incidentes ayudan a darle contexto a la respuesta del entrevistado, para que estar alineada con riesgos y amenazas específicas.

En última instancia, el propósito del BIA es identificar, priorizar y documentar la importancia relativa de los diversos procesos de negocios llevados a cabo por las unidades de negocios.

Consejos para realizar un análisis de impacto de negocios

Tenga en mente los siguientes consejos clave al realizar un análisis de impacto al negocio:

1. Obtenga el apoyo de la alta dirección. Dada la naturaleza de los BIA, y el tiempo necesario para la investigación, asegúrese de obtener el apoyo de la alta dirección de modo que pueda lograr los objetivos de su proyecto.

2. Tome seriamente el proceso del análisis de impacto al negocio. Aunque el BIA puede tomar mucho tiempo para la recopilación y análisis de datos, su valor puede ser esencial a medida que desarrolle planes. Los BIA no tienen que tener docenas de páginas. Simplemente necesitan la información correcta, y esa información debe ser actual y precisa.

3. No hay estándares formales de BIA. A pesar de los muchos estándares de continuidad de negocios disponibles en los Estados Unidos, no existe un estándar formal para el BIA.

4. Manténganlo sencillo. Recolectar la información correcta es fundamental; la plantilla asociada provee una línea de base para recoger la información. Si el resumen de una página de un análisis de impacto al negocio proporciona la información relevante, comparado con uno de docenas de páginas, ése puede ser perfectamente aceptable.

5. Revise los resultados con las unidades de negocio. Una vez que el plan está completo, revise los hallazgos con los líderes de las unidades de negocio para asegurarse que sus supuestos son correctos.

6. Sea flexible. La plantilla sugerida en este artículo podría ser demasiado compleja para algunas organizaciones; siéntase libre de modificarla según sus necesidades para lograr sus objetivos.

Cómo utilizar esta plantilla de análisis de impacto al negocio 

A continuación, examinaremos la estructura y contenido de la plantilla, indicando las cuestiones clave que se debe abordar y las actividades a realizar. Esto puede ser fácilmente organizado y gestionado con hojas de cálculo estándar.

1. Nombre de la unidad de negocios: Ingrese el nombre de la unidad de negocios.

2. Recuento: Ingrese el número de personal a tiempo completo que tiene la unidad de negocios; de manera opcional, si aplica, ingrese el número de personal a tiempo parcial y los contratistas.

3. Proceso padre (parent process): Describa las principales actividades que realiza la unidad, tales como ventas, interfaz de contratista o gestión de la relación con los inversionistas.

4. Ranking de prioridades: Ingrese aquí un número para la clasificación subjetiva de la importancia de los procesos. 

5. Objetivo de tiempo para la recuperación: Ingrese un período de tiempo en esta sección, por ejemplo una hora o una semana; describe el tiempo en que un proceso padre debe regresar a “funcionar casi como siempre” después de una interrupción.

6. Objetivo de punto de recuperación: Ingrese un período de tiempo en esta sección, por ejemplo una hora o un día; este es un punto en el tiempo hasta el cual debe ser restaurado el proceso padre después de una interrupción.

7. De qué depende el proceso padre: Ingrese los nombres de organizaciones y/o procesos de los cuales depende el proceso padre para su normal operación.

8. Quién requiere del proceso padre: Ingrese los nombres de organizaciones y/o procesos que dependen del proceso padre para sus operaciones normales.

9. (Opcional) Sub-procesos: Ingrese una descripción de las actividades de apoyo que realiza la unidad, tales como análisis de ventas o análisis financiero.

10. (Opcional) Orden de prioridades: Ingrese aquí un número para la clasificación subjetiva de los sub-procesos y su importancia para la unidad de negocios.

11. (Opcional) Objetivo de tiempo de recuperación: Ingrese un período de tiempo; describe el tiempo en que un subproceso debe regresar a “funcionar casi como siempre” después de una interrupción.

12. (Opcional) Objetivo de punto de recuperación: Ingrese un período de tiempo; este es un punto en el tiempo al cual debe ser restaurado el trabajo del subproceso después de una interrupción.

13. (Opcional) De qué depende el sub-proceso: Ingrese los nombres de las organizaciones y/o procesos de los cuales depende el subproceso para sus operaciones normales.

14. (Opcional) Quién requiere del sub-proceso: Ingrese nombres de organizaciones y/o procesos que dependen del subproceso para sus operaciones normales.

15. Impacto cuantitativo: Ingrese una cantidad financiera asociada con el proceso padre, por ejemplo, los ingresos anuales generados por el proceso.

16. Impacto cualitativo: Ingrese el impacto no financiero para la compañía, tal como la pérdida de reputación o la pérdida de clientes asociadas con el proceso padre.

17. Tiempo necesario para recuperar personal: Ingrese el número de personal necesario para regresar a “funcionar casi como siempre” dentro de un período de tiempo específico.

18. Estrategia de recuperación: Ingrese acciones específicas que la unidad de negocio puede realizar para recuperarse a un estado “casi como siempre”, tales como trabajar desde casa, reubicarse a un área alternativa, o recuperar un sitio web secundario (hot site).

19. Tiempo de recuperación de tecnología/servicios: Ingrese el sistema y los servicios en cada período de tiempo que debe ser recuperado dentro del marco de tiempo específico.

20. Comentarios: Se explica por sí mismo.

Una excelente forma de aprender sobre un negocio es realizar un análisis de impacto al negocio. Además de identificar prioridades y plazos de recuperación, llevar a cabo un BIA también puede identificar las oportunidades para una mejora de procesos.

Sobre el autor: Paul F. Kirvan, FBCI, CBCP, CISSP, tiene más de veinte años de experiencia como consultor, autor y educador en gestión de continuidad de negocios. También es secretario del Capítulo de Estados Unidos del Instituto de Continuidad de Negocios.