Cómo lograr que TI y finanzas concuerden en los modelos de gobernanza
Las áreas de finanzas y TI corporativas comparten una responsabilidad común en relación a la gobernanza y al riesgo corporativo, con diferentes perspectivas.
¿Cómo pueden TI y finanzas estar de acuerdo en el modelo correcto de gobierno para el negocio?
Entender el contexto y el valor intrínseco de los modelos de gobernanza es la base para pavimentar el camino para que finanzas y TI (así como el resto de la organización, en ese sentido) estén de acuerdo en las políticas, configuraciones y marcos de trabajo óptimos para la gobernanza corporativa.
Solo mencionar la palabra “gobernanza" en una junta administrativa en un negocio emprendedor, adaptable y de rápido movimiento tiene el potencial de acabar con cualquier conversación. El mismo tópico en un negocio grande y maduro, sujeto a una amplia gama de mandatos punitivos estatutarios y regulatorios, obtendrá una respuesta diferente.
Estos ejemplos ilustran el hecho de que la gobernanza corporativa es específica de su contexto.
Las políticas y procesos de gobernanta pueden necesitar adaptarse durante el ciclo de vida de la organización debido a factores como el cambio en la base de clientes, productos o en la mezcla de servicios, por una nueva legislación o por un cambio en la tolerancia al riesgo de la junta directiva.
También considere la volatilidad y velocidad del cambio que sucede en las industrias y organizaciones por el impacto de las nuevas tecnologías digitales. La media vida de las tecnologías es típicamente medida en años, y para cuando la siguiente “gran cosa” ha pasado por la organización, los procesos de gobernanza podrían apenas haber tenido tiempo para estabilizarse. Más importante aún, el tiempo está siendo comprimido, a medida que el ritmo del cambio se incrementa rápidamente.
Las áreas de finanzas y TI corporativas comparten una responsabilidad común en relación a la gobernanza y al riesgo corporativo, pero desde diferentes perspectivas.
Cuando se trata de alcanzar un consenso en un modelo de gobierno, finanzas y TI no son las únicas partes que deben ser consideradas. Diferentes perspectivas sobre la relevancia y el grado de gobernanza son una fuente de contención entre las variadas facciones y funciones en muchas organizaciones.
Entender las tensiones que se elevan entre TI, finanzas y otras funciones a lo largo de la empresa por las consideraciones de gobierno es un prerrequisito para que tanto TI como finanzas sean capaces de estar de acuerdo en el modelo de gobernanza que es apropiado para toda la organización.
La tensión de la madurez
Los modelos de gobernanza y riesgo asociados con finanzas son, en general, bien entendidos y maduros. Sin embargo, los modelos de gobernanza de TI aún están madurando y podrían nunca estabilizarse del todo debido a la alta tasa de innovación y cambio inherente a las tecnologías digitales.
Consejo: TI y finanzas deben ser capaces de comunicar su enfoque y racional al gobierno en un lenguaje común de términos de negocios no técnicos, y llegar a un acuerdo en su modus operandi.
La tensión de la minimización de costos
Si TI se ve puramente como un costo, entonces la gobernanza de TI es simplemente un gasto general que debe ser minimizado. Si TI es una operación crítica del negocio, que añade valor medible, entonces el gobierno de TI es un valor añadido.
Conocer la diferencia es crítico. Reconocer que una función de TI efectiva, confiable y comprometida es la clave para asegurar que su organización prospera y sobrevive en nuestro ambiente competitivo y volátil.
Consejo: Si TI se ve como un costo, finanzas y TI deben colaborar para asegurar que el valor intrínseco de TI es claramente articulado a todos los accionistas del negocio, en un lenguaje que puedan entender.
La tensión del costo de la oportunidad
Cuando los miembros del personal tienen que dedicar tiempo a las actividades de gobernanza cuando el costo aparente de la oportunidad de trabajar en algo más es alto, como reunirse con nuevos clientes o renegociar un contrato de suministro, ellos pueden frustrarse, lo que lleva a resultados poco óptimos.
Consejo: Asegúrese de que el racional detrás de la necesidad de actividades de gobernanza específica está claramente articulado en y atado a las estrategias del negocio, así como están las responsabilidades que todos tienen al asegurar la integridad de estas actividades.
La tensión de la agilidad
En nuestro volátil mundo, de rápidos cambios y globalmente interconectado, la viabilidad a largo plazo de organizaciones inflexibles que se mueven por inercia está probablemente amenazada. Las organizaciones que operan con estrategias corporativas que pueden adaptarse, soportadas por modelos de estrategias de gobernanza adaptativos, continuarán prosperando en un mundo volátil sin comprometer la gobernanza efectiva y eficiente.
Consejo: Asegure que sus estrategias corporativa y de gobernanza son revisadas de manera periódico para determinar su relevancia y que no son solo adornos.
La tensión de los esquemas de incentivo
Cuando se trata de implementar y mantener grandes modelos nuevos de gobernanza de TI o corporativa, los esquemas de incentivos de la administración para aquellos fuera de TI y finanzas deben ser ajustados para reflejar su responsabilidad en asegurar que las iniciativas son efectivamente implementadas. La mayoría de los esquemas de incentivos se enfocan en el corto plazo, mientras que los modelos de gobierno están enfocados en el mediano a largo plazo.
Consejo: Si la gobernanza es importante para la viabilidad a mediano y largo plazo de la organización, su mantenimiento y operación –así como las responsabilidades específicas de los individuos en su trabajo dentro del modelo de gobernanza– deben estar reflejadas en los incentivos de cada individuo.
Es imperativo que TI y finanzas lleguen a un enfoque unificado de la gobernanza. También deben asegurar que los costos, riesgos y el valor asociado a un modelo personalizado y comercialmente sensible de gobernanza están bien articulados en toda la organización. Administrar riesgos no es el trabajo de alguien más.
Acerca del autor: Rob Livingstone es un ex CIO con más de tres décadas de experiencia en el mundo corporativo. Además de dirigir su empresa de consultoría de TI, es un autor y comentarista, brindando puntos de vista independientes pero de peso en una gama de tópicos de TI que incluyen tecnologías emergentes, gobernanza y seguridad de TI. Rob es autor del libro “Navegando a través de la nube”, y también es colaborador en la Universidad de Tecnología de Sidney, Australia, donde enseña liderazgo, estrategia e innovación en el programa MBITM de la escuela. Puede encontrarlo en www.rob-livingstone.com o en [email protected].
