Gestión de la relación con vendedores: mejores prácticas para los proveedores de soluciones

"Tiene que ser una responsabilidad formal de trabajo”

En primer lugar en la lista de recomendaciones de Morris se nombra formalmente a un gerente de relación con vendedores. "La mejor práctica básica es que [la gestión de relaciones con vendedores] tiene que ser una responsabilidad formal de trabajo de alguien en el equipo para que se mida, supervise y administre de forma activa", dijo.

Habrá variación entre los proveedores de soluciones de cómo asignar exactamente la responsabilidad. Por ejemplo, si un proveedor de soluciones trabaja con una docena de vendedores, algunos podrían tener a una persona que maneje todas las relaciones, mientras que otros tienen una persona para gestionar cada relación, dijo.

Harry Zarek, presidente de Compugen Inc., un proveedor de soluciones de Canadá que tiene alianzas con Cisco, HP, Microsoft, NetApp y otros proveedores de amplia base, dijo que Compugen asigna responsabilidades de gestión de relaciones con proveedores a múltiples individuos dentro de la organización. "En nuestro caso, dada la amplitud de las relaciones que tenemos, es multifacético, por lo que no puede ser [la responsabilidad] de una sola persona", dijo Zarek.

Las responsabilidades de un gerente de relación con vendedores incluyen la planificación de negocios en torno a los fondos de desarrollo de marketing (MDF) y los incentivos que ha proporcionado el proveedor, dijo Krakora. "Van a hacer la planificación de MDF para asegurarse de que reciban todos esos fondos. Ellos se asegurarán de que están consiguiendo cada dólar de incentivos que pueden, ya sea por medio de un registro de contratos, un incentivo de crecimiento, [etc.]"

Tener múltiples puntos de contacto

Morris destacó la importancia de contar con una variedad de conexiones dentro de la organización del proveedor que abarcan desde recursos ejecutivos hasta la ejecución de las ventas. "En lugar de [decir]: ‘Yo sólo conozco a mi gerente de canal o a mi representante de ventas del proveedor y esa es la única persona con la que hablo’ los proveedores de soluciones necesitan conocer al jefe del canal del proveedor, al vicepresidente de ventas regionales, al director de programa y otras figuras clave, dijo. Además, estas personas necesitan saber quién eres. De esta manera, la relación no está ligada a un único punto de contacto y a un solo tipo de recurso.

"Creo que es un error que muchos proveedores de soluciones digan: 'Oh, tengo que llegar más alto. Tengo que ampliarme a relaciones más altas en la organización, de modo que no sólo esté hablando con mi representante de ventas. Necesito ir a hablar con los ejecutivos’. Bueno, el error es que hablar con los ejecutivos y perder el contacto con el representante de ventas. Tienes que mantener toda la relación", dijo.

"Cuando las personas saben lo que somos y lo que hacemos y el valor que agregamos, entonces nuestra capacidad para no sólo comprometerse en oportunidades es mejor, pero también, si algo sale mal, si surge algo, ya sea que se trate de un conflicto de canal o una pregunta sobre un precio especial... entonces mi capacidad para resolver esa cuestión a mi favor sube significativamente".

'La gestión de las relaciones tiene que ser proactiva más allá del flujo transaccional'

Otra buena práctica para los proveedores de soluciones es mantener el contacto proactivo. Una vez que haya establecido múltiples puntos de contacto con el vendedor, es necesario interactuar con frecuencia con ellos más allá de las transacciones.

"No sólo necesitamos [tener] más de un contacto, sino que debemos hablar con las personas tan frecuentemente como sea razonable fuera del contexto del negocio en el que se está trabajando", dijo Morris. "Ya sea en entornos sociales o en una reunión de revisión trimestral o cualquier otra cosa, [usted] necesita saber más de las personas que el simple negocio que hace con ellos."

Zarek dijo que los puntos de conexión de Compugen con sus proveedores clave abarcan la organización. "A través de todo el ciclo de vida de la solución, mantenemos puntos de contacto con nuestros proveedores clave", dijo.

Un reto que los proveedores de soluciones tienen que enfrentar es el "ruido", añadió Morris, ya que generalmente son numerosos socios de canal que claman por muy pocos recursos de canal del vendedor. Si no mantienen contacto regular y eficaz, los socios a menudo pueden perderse en la multitud.

"Es muy fácil ser arrasado", dijo.

Comunique un caso de negocio específico acerca de su relación

El fondo de las comunicaciones de un proveedor de soluciones es crítico, por lo que los proveedores de soluciones tienen que ser capaces de comunicar exactamente lo que hacen, a qué clientes se dirigen y qué papel juegan los productos del vendedor en sus negocios, dijo Morris.

Los proveedores de soluciones también tienen que traducir esta información en números que el proveedor pueda entender y esencialmente decirle al vendedor: "Cuando hace negocios conmigo, aquí está la cantidad de actividad que hacemos. Producimos esta cantidad de oportunidad que le produce esta cantidad de ingresos directamente a usted, como vendedor", dijo Morris. "Si [usted] no puede comunicar [las matemáticas de] esa estrategia-de-negocio-más-números-reales en forma de un caso empresarial real, entonces sus argumentos serán muy blandos al tratar de justificar por qué [el vendedor] debería quererlo [a usted] en su canal".

Como ejemplo, dijo, un proveedor de soluciones debe ser capaz de decir: "'No sólo produzco $1 millón de dólares en ingresos para usted, sino que he invertido recursos en la comercialización, lo que produce actividad en el proceso de venta, que mejora las relaciones con los clientes, además de la asistencia técnica postventa".

"Tenemos que ser muy proactivos al comunicar números reales en un caso de negocio", dijo. "'Esto es lo que realmente hago por usted aquí en el mundo. Y si yo no estuviera aquí o si yo no fuera feliz, bueno, eso tendría un costo para su negocio'."

Comprender el proveedor a nivel empresarial e individual

"Tenemos que entender activamente el negocio de la gente con la que tratamos", dijo Morris. "En otras palabras, ¿cuál es la estrategia de penetración en el mercado de que tiene el vendedor? ¿Cuál es la estructura de su programa de canal? ¿Qué papel puedo jugar en ella? ¿Por qué lo hacen así? Y luego, en cada uno de los niveles –a nivel corporativo, a nivel regional, a nivel de representantes de ventas individuales– ¿Cómo hacen dinero?”

Morris instó a los proveedores de soluciones de pensar en el negocio de un proveedor de la misma forma en que piensan de sus propios negocios: Usted probablemente no está pensando sólo en los ingresos que generan, sino también en el costo en que usted incurrirá, y por lo tanto el margen que conservará. Sus vendedores ven sus negocios de la misma manera, dijo.

Un proveedor de soluciones debe ser capaz de responder a preguntas como:

• ¿Cuáles son las expectativas de mis proveedores para llegar a sus propios objetivos?

• ¿Cuáles son sus requisitos de cuotas?

• ¿Dónde consiguen realmente un margen de ganancias?

• ¿Qué es una alta prioridad para el vendedor?

"Si estoy hablando con un representante de ventas individual, necesito saber: ¿A esa persona se le paga sobre los ingresos? ¿Se le paga sobre el margen de negocio del proveedor? ¿Se le paga por las nuevas cuentas? ¿Obtienen una paga adicional por ejecutar programas de marketing? ¿[Está usted] pidiéndoles que hagan cosas que contribuyen directamente a su propio pago, o [estás] pidiéndoles que hagan cosas que lo distraerán de su cheque de pago?"

Si un proveedor de soluciones entiende el negocio del vendedor y la forma en que se les paga a nivel de negocio e individual, "sería mucho más fácil comunicar una relación [en términos de], 'Mira, yo estoy aquí para ayudarte a obtener lo que quieres’, [y] no sólo, 'tengo una petición y quiero que cumplas'."

¿Por qué los pequeños permanecen pequeños?

Históricamente, una de las razones principales por las que los pequeños proveedores de soluciones no ven el crecimiento que desean en los negocios es que se están descuidando para gestionar proactivamente sus relaciones con proveedores, dijo Morris. Los pequeños proveedores de soluciones "no pueden encontrar la manera de resolver la captura-22" donde los vendedores invierten más recursos, dinero y tiempo en sus mayores socios. Así, mientras que todos los proveedores de soluciones deben hacer la gestión de relaciones con proveedores, Morris dijo que los pequeños proveedores de soluciones lo necesitan más urgentemente.

"Hay un inevitable [tirón gravitatorio con el] tamaño de los ingresos, por lo que los proveedores de soluciones más grandes son, naturalmente, los que obtienen más atención por parte de sus vendedores. Si yo no soy grande, la única manera de conseguir alguna atención es hacer este tipo de gestión proactiva de las relaciones", dijo.

Los proveedores de soluciones están jugando un juego en el que el tamaño importa. "Si el vendedor no está llegando a usted por ser un pequeño proveedor de soluciones, o lo admite y dice, ‘OK, bueno, soy chico y siempre voy a serlo’, o hace algo al respecto."

Para un gran proveedor de soluciones, la gestión de relaciones con los vendedores es una cuestión de optimizar las relaciones, maximizar la eficiencia y reducir el caos, agregó. Pero para un pequeño proveedor de soluciones "la gestión de proveedores no se trata de maximizar u optimizar, se trata de la creación de oportunidades."