Calidad y velocidad, claves en la transformación de las empresas bancarias

El proceso de transformación digital en el Perú viene acelerándose gracias a la incorporación de metodologías lean y agile en las organizaciones, principalmente en la banca, que busca renovarse para generar un impacto positivo en sus clientes, colaboradores y en la sociedad en su conjunto.

Andrea Sánchez-Salazar.

Para conocer el impacto de una mentalidad ágil en estos proyectos, ComputerWeekly en Español conversó con Andrea Sánchez-Salazar, líder del Centro de Excelencia Lean Agile de Credicorp y Banco de Crédito del Perú (BCP), quien resalta que, para toda transformación digital, la mentalidad ágil (agile mindset) debe estar incorporada en la cultura empresarial de las compañías y ser fomentada de manera decisiva por el CEO y su comité ejecutivo.   

¿Cuáles serían las principales estrategias para incorporar la mentalidad ágil en la industria?

Andrea Sánchez-Salazar: Actualmente, uno de los temas o pilares fundamentales de las transformaciones digitales es el talento que uno tiene en la organización, el conocimiento que tenemos o las capacidades que tenemos dentro de una empresa. De la experiencia que he tenido, las estrategias principales que hemos abordado para cultivar ese talento son:

1. Así como introducimos un mindset ágil en la organización, también tenemos que definir como empresa, dentro de tu cultura, los conceptos claves de la digitalización: qué es ser una compañía digital, qué es ser una tech company, e introducir esas características como parte de los comportamientos de la empresa, de los principios. Es bien importante.
2. Segundo, tenemos que trabajar con los líderes de justamente esas especializaciones, de ese talento digital que existe, para que interioricen y entiendan bien el rol que ellos tienen –que es fundamental– básicamente en dos cosas: en que ellos son líderes que se deben convertir en reclutadores activos del talento digital. Constantemente, tienen que estar buscando proactivamente, tengan o no tengan, el mejor talento que hay en el mercado. Eso no es un trabajo de recursos humanos: es un trabajo del líder de especialización. Y también trabajar con los líderes, en que ellos tienen que dedicar un gran porcentaje de su tiempo a cerrar las brechas de conocimiento, las brechas de esas capacidades y talentos, para ir desarrollando la especialización en la empresa.
3. También hay que trabajar con los líderes de los negocios, por ejemplo, que no tienen a su cargo una especialización. Ellos tienen que saber conocimiento técnico, de data, de cyber, de tecnología; no puede ser un mundo ajeno a ellos. Ellos tienen que saber qué es la digitalización, qué es la mejora de la experiencia del cliente, etc.

¿Cómo se desarrolló esta iniciativa en el caso del Banco de Crédito del Perú (BCP)?

Andrea Sánchez-Salazar: El caso de éxito peruano que más conozco, y de hecho lo he vivido, lo he liderado, es el del BCP. Nosotros empezamos la transformación ágil en el 2016, a finales del 2015, incursionando en la agilidad a nivel de proyectos, entendiendo cómo era la agilidad en un proyecto, en un squad, en dos, en tres. Entendiendo los roles, cómo se itera el framework de trabajo, cómo se utilizaban las técnicas, el mindset, qué era un PO (product owner), qué es un scrum master, cuáles eran sus responsabilidades, etc. Y así fuimos creciendo orgánicamente; o sea, proyecto por proyecto lo íbamos transformando con prácticas ágiles, lo incorporábamos al negocio, a los especialistas, etc. y, a lo largo de esos años, hasta el 2018, hicimos agilidad a nivel de proyectos. Pero ya en esa época teníamos como 90 squads y habíamos avanzado muchísimo en agilidad; ya teníamos más o menos claro, a nivel de proyectos, qué significaba la agilidad para nosotros y para qué era.

A finales del 2018, decidimos implementar la agilidad empresarial y nos ha acompañado eso hasta inicios de este año. Diseñamos y transformamos todas las unidades de delivery, que hoy en día son más o menos como unas 4.000 personas dentro del BCP (de negocio, de tecnología, de datos, de analíticos, de diseño estratégico, agilidad, de recursos humanos, riesgos), todas las unidades que producen procesos, productos, canales y servicios hacia nuestros clientes, y a ellos les hemos cambiado la manera cómo definen su estrategia a través de técnicas de QBR (Quarterly Business Results).

Hemos cambiado su estructura, hemos roto silos, hemos creado todas las estructuras ágiles, hemos definido procesos, técnicas de agilidad y de lean, y de rediseño de varios procesos clave; hemos trabajado programas de formación con los líderes y con los colaboradores, de formación de agilidad y también de lineamientos de arquitectura, de cyber, etc. También hemos creado programas de DevOps y de arquitectura flexible para que acompañen y habiliten una organización mucho más ágil.

Con lo realizado hasta el momento, ¿cuáles son los aprendizajes para lograr una organización ágil?

Andrea Sánchez-Salazar: En este proceso hay muchísimas oportunidades de mejora, hay muchos aprendizajes. Te podría mencionar algunos: primero, incursionar en agilidad a nivel de proyectos es una iniciativa que se puede empezar de abajo hacia arriba (bottom-up); desde el proyecto puntual uno puede empezar a incursionar, pero hacer una transformación ágil, organizacional, es una decisión del comité ejecutivo, del CEO con su comité ejecutivo, es bien top-down. El comité ejecutivo debe involucrarse muy activamente en el diseño de su organización completa, en qué procesos, en qué parte de la organización, en la incorporación de la agilidad en toda la cultura de la empresa, etc. Para eso, el comité ejecutivo tiene no solamente que participar activamente, sino que entender y tener una clara convicción y compromiso de que la agilidad, realmente, es un habilitador, es un medio, que va lograr impulsar los objetivos que persigue la compañía.

Otro aprendizaje bien importante es que no existe una receta. La transformación digital y ágil se hace de manera iterativa. Es imposible planificar y diseñar hasta el último punto de la organización que vas a transformar para después ejecutar todo en bloque; es imposible. No solamente es difícil, sino imposible porque uno necesita, como empresa, ir aplicando pequeños cambios y transformando de a pocos, porque es recién ahí donde empiezas a identificar obstáculos, resistencias, problemas o partes de la organización que tienes que ir ajustando para que converse con la dinámica de la agilidad. Entonces, no hay una receta. Hay una recomendación que podemos dar, programas de consultoría que te ayudan a establecer pasos para hacer una transformación ágil, pero no hay una receta del paso 1 al paso 15. Cada empresa tiene que definir su estrategia, su alcance y su roadmap porque depende de la cultura de la empresa, depende de la coyuntura de la empresa, y depende de la escala de la empresa. Y no puede ser bing-bang: la propia transformación tiene que ser iterativa.  

Finalmente, ¿qué debe considerarse al momento de aplicar un modelo de operación ágil en la industria?

Andrea Sánchez-Salazar: Cuál será el modelo de operación, porque hay diferentes modelos de operación ágil para unidades delivery: hay el concepto de las verticales, de los squads que producen; y también está la mirada más de lo horizontal, que son los chapters, las especializaciones que trabajan de manera descentralizada, que trabajan en los squads para producir los objetivos que está persiguiendo la empresa. Cada uno cumple su función, tiene su naturaleza. El squad con su PO y el analista de negocios, dependiendo de la naturaleza del squad, persigue el objetivo y su fuerza es la velocidad, es el ser productivo, el lograr el impacto, el lograr el valor. El especialista, que es parte del chapter, el especialista que es parte del squad, que está escribiendo y trabajando en ese squad, parte de su función es, por supuesto, lograr los objetivos, pero, sobre todo, lograr que su especialización se aplique correctamente, con calidad, que los lineamientos de tecnología, los lineamientos de cyber, los lineamientos de data, de analytics, se apliquen correctamente, que la práctica se aplique correctamente para que el squad produzca con productividad alta, pero también con calidad.

Parte del performance de un equipo no solo es la velocidad de entrega o la cadencia de entrega, sino también el minimizar los errores, entregar con altos niveles de calidad, si no, no hay un buen performance. Entonces, si te lo imaginas visualmente, tú tienes una fuerza vertical y una fuerza horizontal, y tiene que haber una tensión sana entre ambas fuerzas para producir algo de calidad y con velocidad, y exactamente lo que quiere el cliente, con gran impacto, con gran valor.