La curiosidad es cada vez más importante para los líderes empresariales
Un estudio de SAS revela que la curiosidad es una habilidad que se busca para abordar retos empresariales críticos, pero no todos saben aún desarrollarla y aprovecharla para el negocio.
Los líderes empresariales reconocen que la curiosidad es una habilidad cada vez más valiosa para las organizaciones. Esta habilidad es cada vez más requerida por las organizaciones para enfrentar algunos de los mayores retos actuales, como mejorar la retención de los empleados y la satisfacción laboral, y la creación de lugares de trabajo más innovadores, colaborativos y productivos. Así lo revela el reciente reporte SAS Curiosity@Work, una nueva investigación de SAS elaborada a partir de un sondeo entre casi 2.000 directivos a nivel mundial y analizando datos de LinkedIn durante el último año.
El reporte define la curiosidad como el impulso de buscar nueva información, experiencias y explorar nuevas posibilidades, destacando la importancia de este rasgo sin importar la función o nivel del empleado dentro de su organización. De acuerdo con las conclusiones del estudio, casi tres cuartas partes (72v%) de los directivos creen que la curiosidad es una habilidad muy valiosa de los empleados, y más de la mitad está totalmente de acuerdo en que la curiosidad genera un impacto real en el negocio (59 %) y que los empleados que tienen más curiosidad tienen un mayor rendimiento (51 %).
El reporte destaca cómo la curiosidad ha ganado fuerza en medio de la creciente demanda de esta cualidad. Según datos de LinkedIn, de un año a otro se registró un aumento del 158 % en la actividad relacionada con publicaciones en esa red social y artículos que mencionan la curiosidad, y que compartieron con sus colegas; también hubo un crecimiento del 90 % en las ofertas de empleo que la mencionan y un crecimiento del 87 % en la referencia de habilidades relacionadas con la curiosidad.
De acuerdo con SAS, en el entorno actual de la «Gran Renuncia», que inició en la primavera de 2021 –cuando los colaboradores comenzaron a dejar voluntariamente sus trabajos–, para los directivos es especialmente complicado mantener alta la moral y la motivación de los empleados, pues el 60 % de ellos lo mencionan como una dificultad. Más de la mitad de los directivos se enfrentan a los retos de retener a los buenos empleados (52 %), conseguir que estos vayan más allá de las tareas básicas del trabajo (51 %) y promover la colaboración con otros equipos y departamentos (50 %).
Los beneficios más valiosos de la curiosidad incluyen mayor eficiencia y productividad, pensamiento y soluciones más creativos, mayor colaboración y trabajo en equipo, y mayor compromiso de los empleados y satisfacción laboral.
Sin embargo, muchos de los beneficios asociados a la curiosidad abordan directamente estos retos empresariales. Los participantes en el estudio coincidieron en que los beneficios más valiosos de la curiosidad incluyen una mayor eficiencia y productividad (62 %), un pensamiento y soluciones más creativos (62 %), una mayor colaboración y trabajo en equipo (58 %) y un mayor compromiso de los empleados y satisfacción laboral (58 %).
«Nuestra investigación destaca que la curiosidad no es solamente algo positivo; se ha convertido en un imperativo empresarial que ayuda a las empresas a afrontar los retos críticos y a fomentar la innovación», afirma Jay Upchurch, director de Información (CIO) de SAS.
¿En qué tipo de curiosidad encajan los directivos empresariales?
El reporte de SAS clasifica a los directivos encuestados en cuatro grupos con mentalidad de curiosidad:
Colaboradores con alta curiosidad (35 %). Valoran la colaboración y el trabajo en equipo; son implacables en la búsqueda de respuestas; creen que la curiosidad conduce a mejorar el rendimiento y la satisfacción laboral.
Buscadores de opiniones basados en la flexibilidad (26 %). Aceptan los retos y valoran la opinión de los demás; creen que la curiosidad conduce a la flexibilidad y la adaptabilidad en tiempos de incertidumbre, pero no creen que la curiosidad conduzca a una mayor eficiencia y productividad.
Líderes centrados en la productividad (24 %). Creen que la curiosidad ayuda a la eficiencia y la productividad, y que puede derivarse en una mayor colaboración y trabajo en equipo, aunque son menos propensos a creer que promueve la inclusión y la diversidad de pensamiento.
Líderes anticuriosidad (16 %): No creen que la curiosidad pueda agregar ningún valor al rendimiento.
La mayoría de los directivos están de acuerdo en que la curiosidad es especialmente valiosa a la hora de innovar con nuevas soluciones (62 %), abordar problemas complejos (55 %) y analizar datos (52 %), lo que la convierte en un atributo importante para elevar el conocimiento y la integración de los datos.
Centrándonos en los directivos que se consideran más curiosos, estos profesionales señalan que su empresa ha avanzado significativamente en su transformación digital (el 56 % de los que califican de alta la curiosidad, frente al 29 % que la califican de baja). También utilizan con frecuencia más fuentes de datos en sus funciones, en particular las que les ayudan a comprender mejor a sus clientes (58 %), el rendimiento (60 %) y a sus compañeros de trabajo (63 %).
Para que su empresa tenga éxito en los próximos tres años, los directivos afirman que su organización necesita empleados con experiencia técnica en áreas de inteligencia artificial (63 %) y análisis de datos (60 %), así como atributos personales como el pensamiento creativo (59 %) y la resolución de problemas (59 %). Sin embargo, también dicen que les es difícil encontrar nuevos colaboradores con esta combinación de habilidades técnicas necesarias (65 %) y atributos personales (60 %), como la curiosidad, que sus departamentos necesitan para tener éxito.
Organizaciones pueden rezagarse por no desarrollar y aprovechar la curiosidad
Aunque se reconoce cada vez más el valor de la curiosidad en el lugar de trabajo, muchas organizaciones aún tienen mucho que avanzar para tener una clara ventaja competitiva al aprovechar eficazmente el poder de la curiosidad como un conjunto de habilidades de sus empleados. No todos los directivos están de acuerdo con su valor inherente, y muchas organizaciones luchan por fomentarla y capitalizarla eficazmente en sus operaciones diarias.
Aunque la mayoría de los directivos encuestados creen que la curiosidad es valiosa, muchos se enfrentan a dificultades para fomentar y alentar esta peculiaridad. De hecho, casi la mitad de los directivos admiten que se sienten poco o nada preparados para identificar la curiosidad en los candidatos a un puesto de trabajo (47 %) y en sus subordinados directos (42 %). Incluso si los directivos se sienten preparados para identificar este atributo, muchos dicen que es un reto desarrollar la curiosidad en los empleados que no la tienen de forma natural (47 %), y luchan por conectarla con el rendimiento laboral (47 %) y el impacto en el negocio (43 %). Estos resultados ponen de manifiesto una desconexión entre los beneficios percibidos de la curiosidad y el potencial de las organizaciones para aprovecharla entre los empleados.
SAS recomienda que una forma de mitigar estos retos es centrarse en las organizaciones y los directivos que tienen un alto nivel de curiosidad. Las organizaciones y los directivos que han adoptado la curiosidad suelen fomentarla dentro de la organización, incluyendo la formación y el desarrollo de la empresa (79 %), las revisiones del desempeño de los empleados (76 %), los criterios de promoción (74 %) y la contratación (74 %), y la misión, la visión o los valores corporativos (70 %). Estos directivos también utilizan una variedad de métodos para fomentar este atributo de sus subordinados directos, incluyendo recompensar la curiosidad en las revisiones del desempeño (71 %), permitir el uso del tiempo de trabajo para explorar proyectos que les apasionen (60 %), realizar coaching o tutoría uno a uno (59 %), y reconocer públicamente a los empleados que demuestran curiosidad (69 %).
Investigue más sobre Carreras, capacitación y habilidades TI
