¿Puede la tecnología autocorregir la brecha de habilidades al capacitar a los empleados?

Reconocer que los intereses de los empleados y las necesidades de la organización están sincronizados

La puesta en marcha de cualquier tipo de programa sólido de mejora y recualificación va a requerir el visto bueno y la aceptación de las partes interesadas de alto nivel que representan a las finanzas, las operaciones, las TI, los RR. HH. y el aprendizaje y desarrollo (L&D), entre otros grupos. Inevitablemente, conseguir el «sí» de estas partes interesadas llevará tiempo y solo se conseguirá mediante una serie de conversaciones. Por su parte, será necesaria la colaboración –y a veces también el compromiso– para llevar el programa a la línea de meta.

Así que, si encuentra resistencia al principio del proceso, no se sorprenda. Un estudio de KPMG muestra que el aumento de la inversión en TI tras la COVID-19 no ha ido acompañado de una inversión paralela en I+D.

Mientras tanto, tenga en cuenta que la oposición a la que se enfrenta podría reducirse a una desalineación más fundamental: un caso clásico de liderazgo organizacional y capital humano que no se ven uno a otro.

Un estudio realizado por Mercer Global muestra que cuatro de cada cinco empleados dicen que son totalmente capaces de actualizar sus conocimientos para satisfacer las necesidades cambiantes de la empresa. Sin embargo, los directores generales y otros ejecutivos de la alta dirección tienen una visión mucho más pesimista sobre esta cuestión. De hecho, creen que esto es cierto solo para la mitad, o menos, de sus fuerzas de trabajo actuales.

Se trata de una desconexión bastante grande. Si consigue enmarcar su programa de mejora de las competencias o de recualificación en el contexto del apetito insatisfecho de los empleados, le resultará más fácil argumentar.

Piense en los socios y en los incentivos

Las dos cosas siguientes, según mi experiencia, suelen distinguir las iniciativas de I+D que tienen éxito de las que fracasan:

• contar con los socios estratégicos adecuados; y
• poner en marcha el programa de mejora de las competencias o de reciclaje con un programa de incentivos que lo acompañe.

¿Por qué es necesario contar con los socios adecuados? Sencillamente, se necesita a alguien capaz de planificar y ejecutar el programa de principio a fin, y el alcance del viaje global –que abarca todo, desde las métricas hasta la tecnología– está más allá del ámbito de cualquier líder de L&D.

¿Por qué es necesario un programa de incentivos? Porque el apetito incorporado de los empleados no siempre es suficiente. Para tener éxito a gran escala, las iniciativas de mejora de las competencias y de recualificación necesitan reunir una masa crítica de apoyo, y tienden a crecer como una bola de nieve o a fracasar. Por lo tanto, es una buena idea explorar cómo su organización puede incentivar la iniciativa. A continuación, dos ejemplos:

• Ofrezca a los empleados exenciones o reembolsos por el aprendizaje en línea autodirigido.
• Recompense a los miembros del equipo que participen en iniciativas de actualización o reciclaje de conocimientos con oportunidades de participar en proyectos actuales, para aprender a través de la experiencia en el trabajo.

Complementar el aprendizaje autodirigido con la experiencia práctica puede ser un enfoque muy eficaz. Es una buena manera de garantizar que la formación autodirigida se mantenga.

¿Está preparado para mejorar o cambiar la formación de su equipo hoy mismo?

Es difícil negar la urgencia que existe hoy en día en torno a la mejora y el reciclaje de las competencias. Solo tiene que tener en cuenta que es algo que sus empleados quieren tener en primer plano. Trátelo como su estrella del norte y estará bien posicionado para empezar a construir su futura fuerza de trabajo.

Sobre la autora

Alisia Genzler aporta más de 20 años de experiencia en el sector a su función de presidenta y directora de clientes en Randstad Technologies, donde supervisa todos los equipos de ventas y gestiona el rendimiento de las ventas en los segmentos de cuentas estratégicas, principales, clave y emergentes. También es responsable de la expansión de las carteras de personal, permanente y de soluciones de la compañía a nivel de cliente. Anteriormente, Alisia ocupó el cargo de vicepresidenta ejecutiva para las regiones del Atlántico medio y el sureste de Randstad Technologies.