Los CIO pueden evitar el bombo de tecnología con una alineación de TI con negocios

Centrarse en los resultados empresariales

La alineación entre el negocio y las TI es clave para el éxito de la tecnología.

Los CIO deben apoyarse en planes estratégicos para no caer en el bombo de la tecnología emergente, dijo John-David Lovelock, vicepresidente de investigación y analista de Gartner.

«Necesitas un plan de las cosas que vas a hacer y el plazo en el que lo vas a hacer», dijo. «[Entonces] se tiene una respuesta cuando el director general o el consejo de administración vienen con: ‹Este es el objeto brillante que queremos›», dijo.

Un plan de tecnología empresarial que ponga los resultados del negocio en primer lugar permite a todos entender qué tecnología necesita la organización, dijo Lovelock. «Si tiene un plan y puede decir cuándo y por qué y dónde encaja, evita [la presión del bombo tecnológico]».

Ese es el enfoque que adopta Kay.

«Es muy importante entender primero el problema que estamos tratando de resolver y los resultados que estamos tratando de lograr antes de apegarnos a la tecnología», dijo.

El equipo de arquitectura empresarial de Principal Financial Group examina periódicamente las tecnologías emergentes y evalúa cómo podrían añadir valor a la empresa, incluyendo el pilotaje de aquellas soluciones que parecen prometedoras para resolver una necesidad de negocio o mejorar la forma en que la empresa sirve a los clientes.

«La decisión de invertir en una tecnología concreta depende de su encaje estratégico, así como de la capacidad de los equipos para ejecutar y aplicar esa tecnología», dijo Kay.

Piense en los costos que se pasan por alto

Invertir en tecnología no es una tarea de una sola vez, por lo que es fundamental que los CIO examinen los distintos costos asociados a una inversión, como los costos ocultos de la nube en una transformación digital.

Los CIO, sus organizaciones de TI y sus empresas en su conjunto pueden fortalecer sus capacidades colectivas para priorizar las inversiones en tecnología centrándose en los aspectos financieros clave, dijo Bill Kirwin, jefe de investigación de A3E (Advanced Audio and Applications Exchange) y miembro de la plataforma de liderazgo de pensamiento The Analyst Syndicate.

Esto comienza con el establecimiento de un proceso presupuestario óptimo para las TI, dijo Kirwin. Es partidario de una sólida capacidad de devolución de gastos o de demostración, de modo que los responsables de la organización comprendan los costos de soporte de una aplicación durante un periodo de tiempo determinado.

«El presupuesto debe estar dividido en dos partes: por un lado, el dinero que entra y, por otro, lo que necesita el departamento de TI como unidad de negocio para cumplir sus requisitos de rendimiento durante el año», afirma.

Poner en práctica este tipo de estructura es un reto, pero permite a TI y a la empresa llegar al costo por servicio. Esto, a su vez, permite a los responsables de la empresa calcular mejor si una nueva tecnología merece la pena.

Equilibrar el discernimiento con la creatividad

Rechazar una tecnología –por ejemplo, la automatización o la cadena de bloques– porque es nueva o está rodeada de publicidad es tan contraproducente como elegir una tecnología solo por su publicidad.

Los CIO deben ser creativos, dijo Brian Jackson, analista y director de investigación en la práctica de CIO en Info-Tech Research Group. Para ello, pueden investigar, experimentar y evaluar las nuevas tecnologías por su potencial de negocios.

«Es fácil descartar las nuevas tecnologías por considerarlas una exageración, pero puede ser la solución que necesita, y no quiere perder una ventaja competitiva por tener la idea de que estas cosas nuevas son solo una exageración», dijo. «Hay que preguntarse: ‹Si el cielo es el límite, ¿qué nos gustaría hacer? ¿Cuál es el mejor resultado posible para la organización?›. Así es como quiere empezar a establecer sus prioridades».

Sin embargo, los CIO deben equilibrar la agilidad con la gobernanza para dirigir con éxito sus organizaciones.

«La mayoría de las empresas tienen un proceso presupuestario anual, pero eso no significa que sea de una sola vez», dice Caren Shiozaki, CIO y vicepresidente ejecutivo de la empresa de servicios financieros TMST Inc. «Hay que dar prioridad al cambio porque el mundo cambia, así que hay que ser capaz de pivotar».

Shiozaki, que es experta en materia de gobernanza en la asociación profesional de TI ISACA, acude al comité de dirección de su empresa y a sus reuniones mensuales para debatir si las nuevas necesidades o las nuevas tecnologías requieren ajustes en el gasto previsto en TI.

Señaló un caso reciente en el que su empresa se enfrentó a un aumento mayor de lo previsto del volumen de datos que debía ser revisado para cumplir la normativa. Al mismo tiempo, su equipo identificó una herramienta de análisis que podía procesar los datos de forma más eficiente, reduciendo así el trabajo manual necesario y el riesgo de multas por incumplimiento. Después de revisar el caso de negocio, el comité de dirección aprobó la inversión de seis cifras y reordenó las prioridades del plan de gastos de TI para acomodarlo.

En otras palabras, la flexibilidad es la clave.

En este sentido, las empresas que pueden ser dinámicas y adaptarse rápidamente tienen muchas más probabilidades de triunfar que las que son demasiado cautelosas, dijo Lovelock. «El dinamismo es el mayor indicador de éxito».