Herramientas para inculcar una cultura de transformación digital

Crear comunidades de práctica mitiga la guerra territorial y amplía los proyectos

Conseguir que la gente acepte el cambio no es sencillo; tampoco lo es escalar la transformación digital más allá de los éxitos aislados. Ambas tareas exigen la participación del nivel corporativo para iluminar las victorias de la transformación, fomentar el despliegue en otras partes de la empresa y proporcionar orientación. Pero un enfoque demasiado vertical puede irritar a los líderes locales en empresas muy distribuidas.

Algunas organizaciones están recurriendo a las comunidades de práctica, a veces llamadas comunidades de apoyo, para avanzar en la transformación digital y evitar la guerra territorial. Estas comunidades reúnen a las personas para trabajar en desafíos comunes y compartir las mejores prácticas.

Chris Nardecchia, vicepresidente senior de TI y CIO de Rockwell Automation, dijo que ha descubierto que el modelo de comunidad de apoyo funciona mejor para incluir la participación local en las iniciativas de toda la empresa. La comunidad de apoyo crea una estructura centralizada que proporciona recursos para que las implementaciones locales los utilicen según sea necesario. Estos recursos incluyen la asistencia en la planificación y priorización de las inversiones, así como un método estándar para gestionar las implantaciones de la transformación digital.

La idea es dar a los equipos de implementación locales el respaldo que necesitan para lanzar proyectos que eventualmente gestionarán por su cuenta.

"Quieres que se sientan parte del proceso y necesitas que lo mantengan", dijo Nardeccia.

Los recursos también incluyen a los expertos técnicos que pueden ser asignados a las iniciativas locales. Una comunidad de apoyo, por ejemplo, podría proporcionar científicos de datos a un equipo de implementación que necesite ayuda con algoritmos de aprendizaje automático.

"La comunidad de apoyo permite compartir recursos en toda la empresa y hacer que la gente trabaje en problemas comunes", afirma Nardecchia. La comunidad centralizada también ayuda a evitar la duplicación de esfuerzos, añadió.

El enfoque de Rockwell Automation para la transferencia de conocimientos

Rockwell Automation ha adoptado este enfoque con Microsoft Power Apps, un producto que permite a las organizaciones crear aplicaciones y automatizar procesos empresariales con poco o ningún código. La comunidad de Power Apps de la compañía proporciona un eje central con personas que conocen los pormenores de la tecnología, dijo Nardecchia. Los equipos locales recurren a esta comunidad centralizada de apoyo para obtener la experiencia que necesitan.

Una planta en Europa, por ejemplo, puede querer crear una aplicación para impulsar la productividad del grupo de trabajo, pero carece de los conocimientos de Power Apps para hacerlo. En ese caso, los responsables locales podrían presentar su idea a la comunidad, que les proporcionaría personas para instruirles en las herramientas y técnicas de Power Apps. A continuación, el grupo local desplegaría, mantendría y operaría la aplicación. Tras adquirir experiencia, el grupo podría acabar ofreciendo su propia experiencia.

"Ellos tienen las habilidades que pueden aportar a la comunidad para la próxima persona que tenga necesidad de algo", dijo Nardecchia. "Se convierten en parte de la comunidad más amplia". Con el tiempo, una comunidad se vuelve más autosuficiente y requiere menos compromiso ejecutivo, añadió.

V2MOM como punto de encuentro para la transformación

Las comunidades de práctica forman parte de la estrategia de transformación de Phil Komarny en la Universidad de Maryville. Komarny, director de innovación de la escuela de St. Louis, pretende sustituir los engorrosos procesos empresariales que utilizan actualmente los estudiantes por aplicaciones modernas como Salesforce y Slack. Cree en la creación de una cultura en la que las personas se sientan conectadas y animadas a mezclar ideas para mejorar la experiencia de los estudiantes.

"No es tiempo de comando y control", dijo. "Básicamente, estamos creando comunidades de práctica en torno a las tecnologías y procesos específicos que necesitamos para dirigir mejor el negocio".

Komarny también suscribe el marco Visión, Valores, Métodos, Obstáculos y Medidas, conocido como V2MOM. El marco, que se originó en Salesforce, establece la visión de la organización y ayuda a los empleados a entender cómo sus funciones y objetivos se alinean con esa visión. Komarny fue vicepresidente de innovación en Salesforce antes de unirse a Maryville en noviembre de 2021.

"Hacer que todo sea muy visible y esté muy alineado... creo que eso es lo que se necesita para impulsar este tipo de cambio", dijo Komarny. "No se les está haciendo a ellos. Se está haciendo con ellos".

Perseguir la agilidad y crear equipos interfuncionales

A medida que el ritmo de la transformación digital se acelera, la agilidad se ha convertido en una palabra clave para las empresas. Las estrategias en torno a la agilidad van desde la adopción de metodologías ágiles formales, hasta la concepción de enfoques ágiles en minúsculas que pretenden ofrecer resultados más rápidamente.

Los cambios en los patrones de compra de los clientes, influenciados por la pandemia del COVID-19, han reforzado la necesidad de lograr la agilidad empresarial en un mundo que cambia rápidamente. Los cambios en el comportamiento de los consumidores han llevado a Chase a "adoptar la agilidad a una escala diferente", dijo Rohan Amin, director de productos de la empresa de servicios financieros. El alcance de Amin incluye la aplicación Chase Mobile y Chase online.

La forma en que Chase construye estos productos hoy en día se aleja de los esfuerzos anteriores por construir sistemas para ofrecer una experiencia al cliente.

"En algunos casos, las experiencias anteriores se construían sobre la base de lo que podíamos hacer técnicamente", dijo Amin. "Esta es la forma en la que nuestros sistemas fueron diseñados".

El enfoque revisado de Chase se construye en torno a la "transformación ágil", que Amin describió como una metodología que guía la forma en que la organización construye el software. Se hace hincapié en la creación de software de forma incremental, y en lotes más pequeños, para abordar problemas y necesidades específicas, añadió.

Este método de transformación también requiere equipos interfuncionales que incluyan la parte de negocios de la empresa. La asociación interfuncional de Chase une al personal de producto, diseño, datos y análisis e ingeniería. Esta colaboración "consiste en acercar a la gente de negocios a los detalles de lo que está sucediendo en el interior y lo que nuestros ingenieros están construyendo", dijo Amin.

El resultado es una responsabilidad clara, una rápida toma de decisiones y la capacidad de crear software a escala, señaló.

Gilmour, de Slalom, citó la velocidad como una de las formas en que las organizaciones miden el éxito de la transformación digital. Dijo que trabaja con clientes que operan con una mentalidad de startup pequeña y ágil y con grandes empresas que han adoptado marcos de trabajo a escala. Entre estos últimos se encuentran el Scaled Agile Framework y el Large Scale Scrum, que pretenden implantar procesos ágiles en múltiples equipos de desarrollo.

Algunas organizaciones evitan lo ágil en favor de métodos propios. Joseph Thomas, CIO de PenFed, una cooperativa de crédito de ámbito nacional con sede en McLean, Virginia, dijo que no habla de ágil ni de “lean agile”. En lugar de eso, el departamento de TI de PenFed utiliza un enfoque 8-8-8 para lograr la agilidad del negocio y proporcionar rápidamente las características del software.

"Entregamos en ocho horas, ocho días u ocho semanas", explicó. "Y yo trabajo mucho en colaboración con el negocio" para determinar lo que se puede hacer y lo que se debe hacer.

Conseguir que la empresa y la tecnología estén en sintonía es un objetivo que también persigue Slalom. Gilmour dijo que la consultora cree en un enfoque descendente y ascendente que reúne una oficina de gestión de la transformación, el patrocinio a nivel ejecutivo y los esfuerzos de base que defienden los procesos ágiles. La oficina de gestión de la transformación –lo que algunas organizaciones podrían llamar un centro de excelencia– asume la responsabilidad de establecer estándares y prácticas. Esta organización también comunica el por qué de la transformación digital propuesta. Sin embargo, la forma de llevarla a cabo se deja en manos del nivel ejecutivo.

"El patrocinio ejecutivo tiene que decidir cómo la organización va a consumirla", dijo Gilmour. La dirección determina si el despliegue sigue el enfoque Big Bang o toma un camino incremental que introduce el cambio división por división, señaló. El componente de base, por su parte, se pronuncia sobre cómo funcionarán áreas como el desarrollo de software en la empresa transformada.

Adoptar una mentalidad de plataforma

Las empresas en proceso de transformación también han adoptado un enfoque de plataforma, aunque, al igual que ocurre con la agilidad, el término puede tener distintos significados en las distintas empresas.

En algunos casos, puede describir una pila de tecnología que proporciona una capacidad considerable por sí misma con espacio para la elaboración futura. Las organizaciones pueden construir y adaptar una plataforma para un número creciente de casos de uso. Otras características incluyen un amplio ecosistema de socios, que proporciona funciones adicionales, y componentes sin código/con poco código que permiten a los usuarios empresariales crear aplicaciones.

La transformación digital, con su creciente demanda de software a medida, ha influido en el aumento de los desarrolladores ciudadanos y ha provocado la adopción del código bajo, según Gartner.

Thomas citó la capacidad de utilizar tecnología de bajo código/sin código para habilitar el negocio como parte de la estrategia de plataforma de PenFed, que reside en Salesforce. "Esta noción de ensamblaje de aplicaciones va a ser realmente una tendencia en el futuro", dijo.

PenFed comenzó a adoptar Salesforce en 2018 como una alternativa a las aplicaciones SaaS especializadas orientadas a cooperativas de crédito más pequeñas y al desarrollo personalizado a gran escala. La cooperativa de crédito también se beneficia del ecosistema de socios de Salesforce, habiendo desplegado UiPath para la automatización de procesos robóticos y Ping Identity para la autenticación de dos factores.

El pensamiento de plataforma sigue la regla del 80/20 de PenFed: "El ochenta por ciento del valor proviene de la plataforma de Salesforce, el ecosistema, el bajo código/sin código y los componentes reutilizables, que permiten la entrega en el 20 % del tiempo", dijo Thomas.

La Universidad Politécnica del Estado de California en Pomona, por su parte, también está construyendo su futuro digital sobre una plataforma tecnológica basada en la nube ofrecida por ServiceNow. El despliegue comenzó con la gestión de los tickets del servicio de asistencia técnica de TI y se amplió para incluir la oficina de ayuda financiera y otros flujos de trabajo de los empleados. La fase actual del despliegue lleva la plataforma a la población estudiantil.

La empresa farmacéutica Eli Lilly and Company, sin embargo, adopta un enfoque diferente en cuanto a las plataformas. La empresa ha creado plataformas centralizadas para tecnologías como el procesamiento del lenguaje natural y la previsión. Las plataformas consisten en algoritmos y servicios preconstruidos que proporcionan la base para crear aplicaciones, dijo Vipin Gopal, director de datos y análisis de Eli Lilly and Company.

La plataforma de previsión, por ejemplo, incluye un algoritmo básico para abordar la previsión de ventas, la previsión de la cadena de suministro u otras necesidades que vayan surgiendo.

"Este es un principio fundamental que utilizamos: un enfoque basado en plataforma para desarrollar y desplegar rápidamente soluciones para las áreas centrales que atraviesan la empresa", dijo Gopal.

Contar una historia convincente

Estas modernas herramientas de cambio, desde los métodos ágiles hasta las plataformas tecnológicas, pueden ayudar a impulsar la transformación digital. Pero Gilmour sugirió que el kit de una organización no debería descuidar la narración de historias a la antigua usanza. Los empleados que no pueden verse a sí mismos en la narrativa de la transformación es poco probable que la lleven a cabo.

"Cuando una empresa se transforma, cada persona se transforma y hay que individualizar el viaje para ellos", dijo. "De lo contrario, o bien no cambian o bien optan por abandonar la empresa, que es lo peor que ocurre con las transformaciones. No se ven a sí mismos en el futuro".