El rol del CIO después de la pandemia es una ‹oportunidad única›

Competencias cruzadas, cultura y creatividad

El cambio transformacional que describe requiere la colaboración de todos, como usted dice. Los empleados tienen que saber cómo utilizar los datos generados por los sistemas tecnológicos. Los altos ejecutivos tienen que saber lo suficiente sobre la computación perimetral, la IA y otras nuevas tecnologías para saber dónde –y dónde no– sus empresas podrían beneficiarse de ellas. ¿Cómo se consigue esto?

Srivastava: Creo que hay tres cosas que son fundamentales para cualquier empresa que se embarque en este viaje.

Una es el concepto de multilingüismo. Me atreveré a decir que el mundo no necesita otro millón de expertos en aprendizaje automático. Lo que el mundo realmente necesita son otros 10 millones de personas que entiendan los procesos empresariales y la inteligencia artificial, personas de finanzas y contabilidad que también entiendan el aprendizaje automático, ingenieros de fabricación que también entiendan la visión por computadora.

Es la convergencia de disciplinas lo que crea las oportunidades de transformación. Y por eso necesitamos a estos multilingües y esta idea de las competencias cruzadas. Hay que encontrar la manera de que las personas de una disciplina reciban la formación adecuada en otra para que puedan unir la belleza de ambas. Ese es el concepto de multilingüismo, y es muy importante.

Lo segundo que es importante es la cultura. No sé cuáles son las nuevas cifras, pero dicen que la vida media de las habilidades es de cinco años. En otras palabras, todo lo que sé, o todas las habilidades que tengo ahora, serán obsoletas en cinco años.

Esto es un cambio a la velocidad de la luz. Hay que tener una cultura basada en la comprensión de que lo que se sabe hoy probablemente no es lo que se necesita para el futuro. Hay que construir un ADN en el que haya curiosidad, humildad, en el que se esté en constante estado de aprendizaje.

Luego, creo que la tercera cosa [es cultivar] la innovación, el espíritu empresarial, el trabajo rápido. Porque la realidad es que gran parte de esto es la experimentación, y cuanto más rápido pases por eso, cuanto más rápido aprendas las lecciones y las apliques es importante.

Me encuentro con muchas empresas que tienen una o dos clases de capacitación implementadas. Eso no te lleva al punto final. Hay que pensar en estas tres cosas y hay que incorporarlas desde el principio.

El papel del CIO evoluciona

Su panel en el Simposio de CIO del MIT Sloan examina el futuro del papel del CIO. ¿Cómo ha cambiado esta función en los últimos años?

Srivastava: Lo más importante que veo es que los CIOs –la mayoría de nosotros– estábamos pendientes de aportar valor. Ese era el papel del CIO. Teníamos una función realmente importante, y teníamos que hacer el trabajo.

Creo que eso ya no existe. El nuevo papel del CIO es el de co-innovador. Es co-creador del nuevo modelo de negocio, y realmente tienes que cambiar tu mentalidad de la entrega de valor a la co-creación del nuevo negocio.

Es algo importante que hay que tener en cuenta porque la forma de operar, las habilidades que aportas, los objetivos que estableces para tu organización y el talento que contratas a tu alrededor ahora tiene que mezclarse con este nuevo modelo para el CIO.

Esta [nueva función del CIO] es la necesidad del momento. Creo que eso es lo que las empresas y los consejos de administración buscan que hagan los CIO. Y es muy importante que nosotros, como comunidad, tomemos nota de ello y reorientemos nuestra forma de pensar y nuestro enfoque hacia esa realidad.

¿Podría ahondar un poco más en esto, en la diferencia entre la entrega de valor y la cocreación?

Srivastava: Pondré un ejemplo sencillo. Muchos de nosotros hemos participado en viajes a la nube. La nube lleva ya unos seis o siete años de desarrollo. Los primeros años del viaje fueron muy sencillos. Era lo que llamamos «levantar y cambiar».

En otras palabras, tienes un centro de datos. ¿Por qué querrías estar en el negocio de construir una ventaja en los centros de datos si tienes un negocio que hace otra cosa? Esa era la lógica para pasar de los centros de datos a la nube, y la idea de escala y eficiencia y economía, etc. Pero fue una elevación y cambio. Se puso en contenedores. Se virtualizaba y se trasladaba. La realidad es que es una entrega de valor. Así que buscas riesgos, buscas eficiencia, optimización y rendimiento. Eso es lo que los CIOs estaban orientados a hacer.

La nueva necesidad y el negocio de la nube se trata de simplificar la interfaz del negocio. Se trata de modernizar la pila de aplicaciones. Se trata de construir una placa base tecnológica que te permita abordar rápidamente las necesidades que se están acelerando a medida que nos abrimos paso en la pandemia. Eso es un juego completamente diferente. No se trata de la entrega de valor. Se trata de co-diseñar los nuevos procesos de negocio y el backplane tecnológico para ello.

Así que el negocio de la nube ha cambiado. En realidad, lo que hacemos es modernizar. Tomamos una aplicación que solía existir de esta forma, y para cuando nos hemos trasladado a la nube, ha cambiado completamente. Se ha ampliado en su naturaleza para asumir nuevas cosas como la IVR [respuesta de voz interactiva] en la nube y la transcripción y el NBA (análisis de la siguiente mejor acción) automático.

Cambia el contorno de lo que hacemos. El nuevo viaje a la nube es la refactorización y el rediseño con servicios nativos que permiten mucha más automatización de la que solíamos tener. Este es un ejemplo de lo que todos tenemos que hacer en el día a día.

La tecnología como ventaja competitiva: ¿es factible?

Una de las viejas frases que escuchamos en las conferencias de TI es que todas las empresas son empresas tecnológicas. No somos una empresa de reparto de pizzas. Somos una empresa de tecnología que reparte pizza. O, elija su sector: no somos una empresa de maquinaria agrícola. Somos una empresa tecnológica que cuenta la historia de la agricultura.

Las empresas entienden que tienen que utilizar la tecnología para ayudar a obtener una ventaja competitiva, pero ¿hasta qué punto es realmente posible? Por ejemplo, en el caso de la IA, cada empresa tiene objetivos muy específicos y únicos en cuanto a lo que quiere que la IA haga por ella. ¿Ve usted un futuro en el que las empresas van a tener suficiente experiencia para poder adaptar la IA –o la tecnología emergente que sea– para obtener una ventaja competitiva? ¿O es más probable que tengan que conformarse con cualquier producto que ofrezca la IA?

Srivastava: En primer lugar, soy absolutamente de la opinión de que todas las empresas son empresas tecnológicas. Solo que algunas aún no lo saben. Y creo que eso nos va a llevar a un futuro muy diferente al que tenemos hoy.

Pero, al mismo tiempo, también diré que, no, eso no significa que la IA se convierta en una mercancía. La realidad es que la IA es cada vez más utilizable y se ajusta más a las necesidades de las empresas. Hace poco vi que el costo de entrenar un [sistema de visión por computadora] ahora es de 7 dólares.

Así que la idea es que ahora la IA es aplicable a una cantidad significativa de procesos empresariales a los que probablemente no lo era antes. Al entrar en juego, va a redefinir el funcionamiento de las empresas.

Y, de hecho, ampliando desde la IA, es la nube, los datos y la IA. Así que, en la nube, la hiperautomatización que está ocurriendo ahora es muy diferente. Llevamos años automatizando, pero por primera vez tenemos la capacidad de ir hasta la última milla y rellenar todos los últimos pedazos. Y esto cambia la forma de hacer el trabajo.

Los datos son la última frontera de la transformación, ya que la capacidad de obtener información, convertirla en información y utilizarla para impulsar la transformación es ahora el mayor impulsor del valor de transformación económica que vemos en toda la empresa. Además, la inteligencia artificial es cada vez más utilizable.

Así que creo que las tres cosas entrarán en juego. Y no lo veo como un producto básico. El código se convertirá en un producto básico, los datos se volverán omnipresentes, los servicios tecnológicos estarán mucho más disponibles en la calle. Pero lo que no va a estar ahí –y esto es en lo que una empresa necesita centrarse– es la capacidad de tomar esos componentes básicos y ajustarlos en el contexto de la industria para impulsar resultados específicos para su corporación. Siempre habrá IA, pero la IA es solo un motor de predicción. Y será cada vez mejor, pero con los motores de predicción se necesita criterio, porque no se puede llevar a la producción sin más, sino que hay que aplicar criterio.

Así, la capacidad de ajustar un motor, la capacidad de aplicar el juicio, el concepto de etiquetar los datos, la capacidad de configurar el flujo de trabajo, la noción de contextualizar los datos, todo ello es específico del entorno y aplica el juicio y el conocimiento empresarial.

Por lo tanto, creo que vamos a seguir viendo la abstracción y las capacidades, la mercantilización de los componentes de software, pero gran parte de ese valor se desplazará ahora a la forma en que realmente se aplica y cómo se obtiene significado de ello. Y eso, para las empresas, va a ser aún más importante.

Nota del editor: Las respuestas fueron editadas por longitud y claridad.