El efecto de la transformación digital en el trabajo del CIO

Sanjay Srivastava, jefe de estrategia digital de la empresa de servicios informáticos Genpact, se reunió con la editora de Industria de TechTarget, Linda Tucci, en Zoom para hablar sobre el estado de la transformación digital y el trabajo del CIO cuando las empresas entran en un entorno pospandémico.

Uno de los efectos duraderos de la pandemia, señaló, es el paso de las empresas de la digitalización a la transformación digital. Los líderes empresariales entienden ahora que la tecnología no es simplemente el medio para automatizar las formas de trabajo existentes, sino la base de los nuevos modelos de negocio y el motor de un nuevo valor empresarial. Con la transformación digital, "el propio trabajo cambia", dijo Srivastava.

La adopción de la transformación digital por parte de las empresas también ha cambiado el papel de los CIO. "El mundo del CIO se está convirtiendo, si se quiere, en menos tecnología, tecnología, tecnología, y más en la integración de la tecnología, los datos, las personas y los procesos y en la orquestación del cambio en estas cuatro dimensiones", dijo Srivastava. Los ingenieros jefe de TI empresarial ayudan ahora a pilotar hacia dónde tienen que ir los negocios".

Srivastava también habló de los tres grandes retos técnicos a los que se enfrentan los directores de informática con los que trabaja: utilizar los datos para crear valor empresarial, utilizar la tecnología como elemento disruptivo y asumir un papel de liderazgo en materia de medio ambiente, sociedad y gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés).

La siguiente transcripción ha sido editada para mayor brevedad y claridad.

Estamos saliendo de un período en el que el negocio, la organización de TI, los roles organizativos, las relaciones con los clientes, usted nómbrelos, fueron esencialmente reordenados por una pandemia global. ¿En qué medida considera que TI y el papel de los líderes de TI son diferentes después del covid y antes de él?

Sanjay Srivastava: Uno de los mayores cambios que estoy viendo es el paso de lo que yo llamaría digitalización hacia la transformación digital. Y es muy interesante, porque a primera vista parecen una idea similar –las palabras están muy juntas–, pero no podrían estar más lejos en lo que se refiere a lo que implica.

En muchos sentidos, la digitalización consiste en tomar cualquier proceso –cualquier proceso de principio a fin– [y] dividirlo en sus partes. Se toma cada parte, se automatiza, se digitaliza y se agiliza. Lo haces mejor, lo haces más barato, lo haces de mayor calidad, y entonces has digitalizado el proceso. Pero, al final, el proceso es el mismo. Solo que es más rápido, mejor, más rápido, más barato, si se quiere.

La transformación digital es una cosa totalmente diferente. No se trata solo de eso: se trata de tomar un proceso de principio a fin y rediseñarlo, reimaginar cuál debe ser la propuesta de valor, repensar la experiencia del cliente y la entrega, y por lo tanto rediseñar el aspecto de principio a fin.

Y una vez que se ha hecho eso, se tiene la capacidad de tomar estas nuevas capacidades, estas tecnologías emergentes, cosas que no teníamos hace 10 años cuando se puso en marcha la cadena de valor original, pero que ahora tenemos. Y con la ayuda de estas capacidades, ahora se puede rediseñar, reimaginar y renivelar la propuesta de valor de una manera muy diferente, de tal forma que –una vez que se ha realizado la transformación digital– el trabajo en sí mismo cambia. No es el mismo trabajo.

Así que lo que encontramos es que esta gran transición está ocurriendo, y esto está en la cabeza de cada CIO, cada CEO, cada junta con la que interactúo.

Los roles también tienen que cambiar para lograr la transformación digital. Empecemos por el trabajo del CIO.

Srivastava: Si lo pensamos bien, el CIO siempre ha sido un papel superimportante. Lo compararía [en el pasado] con el papel de un ingeniero de vuelo. No se puede despegar si el ingeniero de vuelo no está a bordo; cumple una función superimportante: es una misión crítica, es una operación fundamental. Se trata de ofrecer una capacidad realmente importante: mantener el motor, el avión en marcha; en este caso, la empresa en marcha.

Estamos asistiendo a un gran cambio porque con la transformación digital –y el uso de la tecnología para ofrecer una nueva propuesta de valor empresarial– el mundo está empezando a girar en torno a lo digital. Y el papel del CIO está cambiando porque ahora se está convirtiendo cada vez más en el piloto o copiloto, ayudando a sus colegas y a las partes interesadas y al resto del comité ejecutivo a reimaginar realmente la propuesta de valor del negocio sobre la base de la nueva tecnología. Y ese es un gran cambio que estamos experimentando porque el asiento [del CIO] en la mesa, el papel del individuo, está cambiando completamente.

Creo que otra cosa que está ocurriendo es que la tecnología ya no es el palo largo de la tienda. Lo que quiero decir con esto es que cuando se realiza la transformación digital, no se trata solo de la tecnología, sino de los datos. Hay que recogerlos, iluminarlos y utilizar los datos de forma significativa, y eso es otro tipo de cuestión completa, si se quiere. Luego está la parte de las personas, el modelo operativo, la dotación de recursos, la capacitación, la formación cruzada. Y luego está la parte del proceso porque, como he dicho antes, el proceso cambia. La forma de hacer la transformación digital es que tienes que repensar cómo se ve, cómo es el modelo operativo, etc.

Y así, el mundo del CIO ahora se está convirtiendo, si se quiere, en menos tecnología, tecnología, tecnología, y más en la integración de la tecnología, los datos, las personas y el proceso y la orquestación a través de las cuatro dimensiones. Esto coloca al CIO en una posición muy diferente y, como resultado, se requiere un conjunto muy diferente de habilidades. Hay que tener un enfoque muy diferente.

Hay que ser una persona externa (outsider) para poder aportar tecnologías emergentes e ideas [nuevas] y ser capaz de aprovechar la comunidad de riesgo, y la nueva investigación y desarrollo, etcétera. Pero también hay que estar dentro, porque se trata de transformaciones fundamentales de base, de grandes cambios complejos que estamos tratando de impulsar. Por lo tanto, se necesita la participación de las partes interesadas. Necesita la participación de todos sus homólogos.

Así que el papel está cambiando, el perfil está cambiando, los conjuntos de habilidades que se requieren están cambiando, la forma de enfocar el trabajo está cambiando, y con quién se trabaja está cambiando, por lo que está sucediendo cambios tremendos en cada dimensión de ese papel del CIO.

 Usted trabaja con una serie de líderes de TI, desde CIO y directores de tecnología hasta directores digitales y directores de datos. ¿Cuáles son sus mayores retos técnicos?

Srivastava: Le diré los tres principales. Probablemente el primero –y tenga en cuenta [que] cuando hablo de CIO y otros líderes de TI estoy hablando de grandes corporaciones, la mayoría de las empresas de Fortune 500–, en el punto en el que nos encontramos hoy en la transformación digital, los datos son el mayor impulsor del valor transformador en la actualidad.

Por eso, la mayoría de estas grandes empresas se centran en: ‘¿Cómo se puede crear un tejido de datos? ¿Cómo se iluminan los datos oscuros?’. Y con esto me refiero a las cosas que se encuentran en archivos no estructurados y PDF y otras cosas. Hay que extraerlos, clasificarlos, ponerlos en un formato estructurado, para poder aplicar tanto la analítica como la estadística analítica, el aprendizaje automático y otras capacidades de IA.

Así que esa es una gran área de enfoque y, y hay un lado de tecnología de la misma. ¿Cuál es el tejido de big data adecuado? ¿Cómo se hacen las integraciones? ¿Cómo se hace la gestión de datos y la ingeniería de datos, y cómo se mantienen los datos maestros? Y está la parte de la gobernanza. Tiene un conjunto de datos en el núcleo, hay un conjunto en el borde en algunos casos. ¿Tiene sentido económico reunirlo todo en el núcleo, o debería estar disperso? ¿Y quién los controla? ¿Cuál es su papel con los datos? ¿Usted produce los datos? ¿Transmite los datos? ¿Utiliza los datos o los custodia? Y luego, asociado a los datos, ¿cuáles son las reglas? ¿Cuáles son las regulaciones? ¿Cómo me aseguro de que estoy haciendo lo correcto para la empresa y trabajo a través del componente de privacidad y ética de los datos? Y, los datos, en parte porque están generando tanto valor, ocupan un lugar destacado en la mente de todos los consejos de administración.

Creo que otra cosa que está muy presente en las mentes de los líderes tecnológicos es: ‘¿Cómo se utiliza la tecnología como disruptor?’. El trabajo no consiste en mantener las luces encendidas, el trabajo no consiste en mantener el status quo. El trabajo no consiste en evitar que ocurra algo malo. El trabajo consiste en estar a la ofensiva. Se trata, como he dicho antes, de reimaginar la propuesta de valor. Y por lo tanto, hay una gran cantidad de enfoque ahora en sopesar qué nuevas tecnologías están llegando que van a cambiar el mundo que nos rodea. ¿Cómo empiezo a incubar, invertir, experimentar e inventar en torno a ellas?

Creo que hay tres tecnologías que están en la mente de la gente. La IA es una de ellas. El metaverso es otra, sobre combinarlo con la RA/RV y utilizarlo para reinventar el modo en que se ofrece el valor, cómo se consigue la satisfacción del cliente y cómo se consigue la fidelidad en la experiencia del cliente. Y la otra que está muy presente en la mente de la gente son las NFT, el uso de las NFT para conectar el mundo virtual con el mundo físico. Muchos de los directores de tecnología y los directores de informática con los que trabajo están observando realmente cómo está evolucionando. Todos estamos aprendiendo con ello. Cada uno de nosotros está cometiendo algunos errores.

Así pues, [en la lista de tecnologías disruptivas] la IA es la número 1, y está más presente que las otras dos. El metaverso es el nº 2 y las NFT son la nº 3.

Usted ha hablado de la utilización de los datos como uno de los tres principales retos técnicos para los CIO. Utilizar la tecnología para alterar el statu quo es otro. ¿Cuál es el tercero?

Srivastava: ESG es súper importante, en todos sus diferentes parámetros. Lo que ha sucedido en el pasado es que el CIO ha estado en el extremo receptor [de los proyectos de ESG]: ‘Oye, ¿puedes averiguar cuál es nuestra huella de carbono?’ El CIO va de un lado a otro tratando de hacer un mapa y alguien viene y dice: ‘¿Qué pasa con la diversidad y la inclusión? ¿Cómo podemos hacer una referencia de nuestra situación? ¿Cómo establecemos los parámetros adecuados para nosotros mismos?’.

Creo que lo que está ocurriendo ahora es que los CIO están cambiando de marcha, porque la forma de desbloquear el valor en ESG es a través de la tecnología y los datos. Realmente es a través de la tecnología y los datos. Y a través de la gestión del cambio. Pero la mayoría de los CIO son, si no los mejores, algunas de las personas más cualificadas de un equipo ejecutivo para impulsar el cambio a gran escala.

Lo que estoy descubriendo es que cuando se trata de la densidad de carbono, por ejemplo, o de calcular la huella de carbono o de establecer objetivos y medidas, los CIO están dando un paso al frente y, en lugar de limitarse a reaccionar a las peticiones, dicen: ‘Definamos el marco’. Veo que muchos de mis colegas, mis amigos y las personas con las que trabajo están dando un paso adelante fuera del trabajo tradicional de los CIO y adoptando una posición en materia de ESG.