Cómo crear una gran estrategia en la era digital

Colaborar con el equipo de liderazgo más amplio

Julie Dodd, directora de transformación y comunicación digital en Parkinson’s para el Reino Unido, dice que el concepto de «estrategia adecuada para la era digital» es un paso importante hacia delante desde la idea cerrada de una «estrategia digital». «Permite espacio para una visión más amplia que abarca factores no tecnológicos», dice.

«Eso es importante porque la tecnología rara vez es, si acaso, la respuesta completa a cualquier desafío empresarial», agrega Dodd. «Como líder tecnológico, mi función es entender y dar forma a la estrategia general de la organización para el Reino Unido de Parkinson’s, con un énfasis particular en cómo las tecnologías digitales están cambiando continuamente a la sociedad y qué oportunidades presenta para las personas con Parkinson».

Parte de ese trabajo se trata, inevitablemente, acerca de dónde las tecnologías digitales pueden hacer una contribución sustancial al trabajo de la organización benéfica, dice Dodd, ya sea sobre escalar los servicios directos para personas con Parkinson o ayudar a patrocinar mejoras en el servicio de salud a través de un mejor uso de los datos del paciente. Pero esas no son las únicas preocupaciones, dice: El esfuerzo en torno a la estrategia consiste cada vez más en cambiar la cultura de la organización.

«Se trata de pasar a una cultura que puede seguir el ritmo del cambio constante y encontrarlo energizante en lugar de alarmante», dice. «Estamos incorporando muchas nuevas formas de trabajo, algunas de las cuales no tienen un aspecto tecnológico obvio, pero aún son producto de ser una organización en la era digital».

Pero desarrollar una estrategia apta para la era digital no es algo que un líder tecnológico pueda hacer de manera aislada, dice Dodd, quien pasa tanto tiempo hablando sobre tecnología con el director ejecutivo de la organización, el director de servicios de apoyo y el director de desarrollo organizacional, como lo hace con su personal de tecnología.

«La estrategia debe involucrar una colaboración con el equipo de liderazgo más amplio y, siempre que sea posible, debe centrarse en apoyar a esos líderes para que tomen sus propias decisiones inteligentes sobre las oportunidades y el despliegue de tecnología», dice.

Crear un enfoque que impulse a toda la organización hacia adelante

Alan Talbot, CIO de Air Malta, está impulsando un programa de transformación digital en su aerolínea. Talbot se convirtió en CIO a finales de 2016 y sus experiencias lo han llevado a concluir que la estrategia tecnológica se encuentra en el centro de las actividades operativas de una organización moderna.

«No se puede separar de la estrategia empresarial», dice. «Todo en su organización tiene un componente digital, no importa lo que produzca. Dicho esto, usted debe asegurarse de que los diversos componentes que tiene estén alineados. No puede permitirse trabajar de forma monolítica y crear silos».

Como parte del equipo de administración superior, Talbot ayuda a los ejecutivos de la organización a tomar decisiones comerciales más amplias en áreas clave como comercio y operaciones. Como CIO, es responsable de liderar el programa de transformación digital de la aerolínea y la reingeniería de procesos de negocios que acompaña a esa iniciativa.

«El objetivo principal es tener una estrategia común que esté respaldada por todas las unidades de negocios», dice. «Y luego, una vez que tenga ese acuerdo de nivel superior, puede construir su estrategia comercial, ya sea que se base o no en componentes digitales. Simplemente necesita una única estrategia empresarial que impulse a toda la organización».

Intente pensar de forma orgánica

Shawn Edwards, CTO de Bloomberg, es otro líder tecnológico cuyo éxito estratégico se basa en una relación cercana y de colaboración con sus colegas ejecutivos. Edwards se reporta al comité de administración en Bloomberg y trabaja con todos los jefes de departamento, incluyendo ventas, productos e ingeniería.

«La oficina del CTO no se enfoca solo en todos los aspectos de la tecnología en Bloomberg», dice. «Entonces, la pregunta real es: ¿Quién decide qué áreas clave de la tecnología son estratégicas para la empresa? Es un mecanismo un tanto no formal».

La oficina del CTO de Edwards trabaja en estrecha colaboración con una serie de altos ejecutivos, entre ellos uno de los cuatro fundadores originales de Bloomberg, Thomas Secunda, el jefe de ingeniería global, Vlad Kliatchko, y Ben Macdonald, jefe de producto global.

«Tenemos discusiones constantes y decidimos cuáles son las áreas en las que realmente debemos centrarnos», dice Edwards. «Algunas de ellas son obvias: Hablamos de seguridad de la información, que nunca se eliminará de la lista. Pero en algunas áreas nos enfocamos por un tiempo, y luego las entregamos, y algo más aparece en la lista».

«Así que tenemos un mecanismo no formal para la estrategia digital. Tenemos discusiones ad hoc con los miembros clave del comité de administración y los jefes de departamento clave. Y nuestra estrategia surge de manera orgánica: es un proceso de colaboración».

Explique la tecnología que impulsa la disrupción

Pero la colaboración ejecutiva cercana no debe verse como un hecho. Albert Ellis, director ejecutivo de la firma de reclutamiento Harvey Nash, dice que a menudo todavía hay una falta de alineación entre los CIO y las empresas en torno a los objetivos de la transformación. Si bien los jefes de TI pudieron haber hablado durante años sobre la necesidad de participación, el ritmo del cambio y la falta de pensamiento conjunto, todavía crean desafíos para algunos líderes digitales con una mentalidad estratégica.

«Siento la frustración de los CIO que saben que la empresa tiene toda esta gran información y que solo desean que la empresa utilice la información para transformarse, acercarse más a los clientes y ganar más dinero», dice Ellis. «Es una frustración que se acumula y luego se cree que la alineación entre los CIOs y el negocio es deficiente y eso solo continúa creciendo».

Sin embargo, las conversaciones de Ellis con los CIO lo llevan a concluir que hay esperanza. Los líderes que no son de TI están conscientes del poder de la disrupción digital, pero no necesariamente entienden cómo aprovechar las tecnologías que pueden impulsar ese cambio. Los CIO con mentalidad estratégica pueden ayudar al resto de la gerencia a unir los puntos, dice Ellis.

«Los CIO tienen una ventaja adicional en la tecnología, como blockchain y big data», dice. «Las áreas clave de negocios, como la verificación de individuos y registros financieros, serán completamente revolucionadas por estas tecnologías. Al menos, si eres un CIO, lo entiendes; es posible que la empresa haya oído hablar de estas tecnologías, pero no saben lo que significan».

Escuche a sus clientes y reúna talento

Ian Cohen, el CIO del grupo en el especialista en transporte Addison Lee, reconoce que la estrategia es un desafío clave para los líderes tecnológicos modernos, pero dice que también es un buen momento para ser un CIO porque el vocabulario de la tecnología se ha convertido en el vocabulario de los negocios.

Los líderes de TI que deseen asumir este moderno rol de liderazgo digital van mucho más allá del establecimiento de una estrategia interna de TI. Los días de la «mímica de analista/vendedor» han terminado, dice Cohen. Los CIO exitosos hacen más que simplemente seguir a Microsoft o IBM, o tomar el consejo estratégico de Gartner o Forrester. Los mejores CIO escuchan primero a sus clientes, dice.

«No se puede simplemente ir a una empresa de asesoría sobrepagada y copiar ciegamente sus últimos memes para crear una estrategia digital idéntica», dice Cohen. «Esto no es pintar por números. Cada empresa es única, con talentos únicos, clientes únicos y una historia única. Así como los mejores líderes son auténticos, la huella digital de su empresa debe ser igualmente auténtica. Debe idear su estrategia para comprometerse con los clientes».

Cohen reitera que no se puede establecer una estrategia efectiva simplemente corriendo hacia uno de los grandes subcontratistas de tecnología. «Si esa era tu bolsa en el pasado, entonces vas a luchar en el futuro», dice.

«No se puede tercerizar el proceso de innovación. La capacidad de reunir talento y combinar una variedad de ideas y enfoques será una habilidad clave para el CIO actual y la próxima generación».

Haga que sus compañeros ejecutivos se sientan seguros de la tecnología

La experimentada líder digital Sarah Flannigan es otra ejecutiva que cree que es un error centrarse en la parte digital de la estrategia a expensas de un pensamiento empresarial más amplio. «El momento en que se tiene una estrategia tradicional o una estrategia tecnológica es el momento en el que se puede estar cometiendo un error», dice ella.

«La forma correcta de pensar es considerar, comercial y estratégicamente, lo que su organización está tratando de lograr y la mejor manera de hacerlo. Entonces debe preguntarse hasta qué punto la tecnología es una de las respuestas a esa pregunta».

Flannigan, quien anteriormente fue CIO en National Trust, dejó su puesto como CIO de la empresa de servicios públicos EDF Energy en octubre pasado y ahora está comenzando una carrera en cartera. Ella ya estaba desempeñando cargos no ejecutivos en organizaciones de alto perfil, incluidos Royal Botanic Gardens, Kew y Heritage Lottery Fund. Recientemente se convirtió en presidenta del especialista en viajes Sawday y tiene como objetivo cumplir una variedad de puestos de asesoría, incluidos otros roles no ejecutivos.

Una de las lecciones clave que Flannigan aprendió durante su carrera es que los CIO siempre deben pensar de manera holística, centrada en el cliente primero, y en la tecnología segundo, como un medio para llegar a un fin. Ella reconoce que eso puede ser un problema, porque los CIO no ejecutan una organización aislada que se sienta fuera al lado de la empresa que ejecuta TI. Pero es un reto que hay que superar.

«La tecnología es ahora un asunto de todos y, por lo tanto, tiene que encontrar una manera de mejorar la educación de su equipo ejecutivo y de su junta directiva, para que se sientan cómodos con el papel que puede jugar la tecnología», dice Flannigan.