Por qué la alineación de la cadena de suministro es crítica y cómo realizarla

La alineación no es solo para la cadena de suministro externa

Los mismos principios se aplican dentro de la organización manufacturera, donde los departamentos y áreas funcionales son los participantes. La compra no puede centrarse únicamente en el precio, la variación del precio de compra o la reducción del exceso de inventario. Estos objetivos deben ser secundarios para satisfacer las necesidades del piso de producción. Del mismo modo, el enfoque principal de la producción debe ser cumplir con el plan maestro, que está directamente vinculado al plan de demanda, ventas y clientes mediante la planificación de ventas y operaciones (S&OP).

¿Cómo una organización crea y mantiene esta alineación interna? En comparación con los proveedores y otras empresas externas, la alineación de la cadena de suministro interna debería, teóricamente, ser más fácil de lograr porque los recursos internos están dentro del alcance del control para los ejecutivos y gerentes de la empresa.

Sin embargo, si bien la alineación con los recursos externos puede especificarse en términos de la relación comercial o contractual, la alineación interna puede verse obstaculizada por incentivos y mediciones legados que no están vinculados a las prioridades de la cadena de suministro. Cambiar este tipo de ethos internos puede ser muy difícil. Es por eso que el ingrediente más crítico en el establecimiento de la alineación de la cadena de suministro interna es que el liderazgo de la empresa haga de esa alineación una parte integral del modelo, la estrategia y la cultura operativa. Y, en esto, la tecnología puede jugar un papel clave.

Cómo el ERP puede apoyar la alineación de la cadena de suministro interna

El propósito fundamental del ERP es reunir, almacenar y distribuir información que describa su negocio. A través de la distribución de información, el ERP ayuda a coordinar las actividades de las áreas de negocio funcionales, tales como inventario, producción y compras, hacia el objetivo de la empresa: atender al cliente de la manera más eficaz y eficiente.

Aquí es cómo lo hace: Todo comienza con el cliente. El plan de demanda anticipa lo que el cliente deseará en un futuro previsible y constituye el principal aporte de S&OP, donde se desarrolla un plan de producción para satisfacer mejor esa demanda, aprovechando al máximo los recursos disponibles.

El plan de producción se descompone en un programa de producción maestro más detallado, que luego impulsa el plan completo de requisitos de materiales, una lista de tareas y prioridades específicas para las funciones de fabricación, compra y soporte.

Este proceso de planificación de arriba hacia abajo, impulsado por la demanda de los clientes, mantiene todas las tareas y prioridades individuales en total alineación con el principal objetivo de la cadena de suministro de servir al cliente mediante el uso juicioso de los recursos.

Incentivos críticos para la alineación de la cadena de suministro

Esas son las mecánicas técnicas para desarrollar un plan e instrucciones totalmente alineados, pero ese es solo el primer paso. El plan debe ser ejecutado, y eso puede ser un desafío.

Crear la alineación de la cadena de suministro interna suele implicar esfuerzos de gestión del cambio, especialmente si la dirección estratégica está cambiando. Por ejemplo, la organización y las áreas funcionales individuales dentro de la organización deben estar enfocadas, e incentivadas apropiadamente, para entregar el plan. Para ello, la alta dirección de la empresa, el liderazgo departamental y los supervisores de primera línea deben:

• Centrarse continuamente en el plan S&OP y en el programa maestro al crear y comunicar las direcciones y expectativas a la fuerza de trabajo;
• Desarrollar y aplicar incentivos individuales y las métricas contra las cuales se juzga a los empleados que apoyan el plan; es decir, deben ser incentivados a respetar las prioridades y fechas establecidas por el plan;
• Eliminar, o al menos quitar énfasis, en los incentivos tradicionales; por ejemplo, los bonos ligados a mediciones de rendimiento tradicionales, como la eficiencia, la utilización y las medidas orientadas al volumen, como el número de piezas producidas por turno o por día.

Es probable que los ejecutivos y gerentes deseen medir y monitorear cosas como la eficiencia y los números de producción, porque las estructuras de administración y los procesos de contabilidad integrados probablemente exigirán que permanezcan en su lugar. Sin embargo, este tipo de medición centrada internamente no está relacionada con las necesidades de la cadena de suministro, y no se debe permitir que tenga prioridad sobre las medidas e incentivos impulsados ​​por la cadena de suministro.

Recuerde que las personas reaccionan a cómo se les mide. Alguien a quien se le pagó un bono por lograr un número de alta eficiencia o por producir más partes por turno se incentivará a ignorar las prioridades del cronograma desarrolladas en el plan alineado, y a elegir los trabajos que tienen más probabilidades de resultar en una mejor tarjeta de reporte y, por lo tanto, un bono más alto. Para desarrollar y mantener la alineación interna, los empleados deben estar vinculados a las prioridades de la cadena de suministro a través de incentivos que están vinculados al plan de S&OP y maestro.

El proceso de planificación de manufactura está diseñado para mantener a todos enfocados en el mismo objetivo: entregar los productos adecuados a los clientes adecuados, en el momento y lugar adecuados, utilizando los recursos disponibles de manera eficaz. Pero los planes no se ejecutan a sí mismos.

Depende de las acciones de la dirección de la empresa, las políticas y los incentivos para atraer a la gente y mantenerlos enfocados en lograr el objetivo común –servicio al cliente– que es esencial para el éxito de la empresa como parte de la cadena de suministro.