Cómo crear un mapa de ruta de transformación empresarial

Venciendo las dificultades

Muchos comités de altos funcionarios se resisten, y probablemente habrá un precio alto a pagar. Según la investigación de 2016 de Innosight Consulting LLC, la tenencia media de las empresas en el S&P 500 ha ido en una pendiente descendente. Era 33 años en 1965 y se espera que se reduzca a 14 años para 2026.

Creo que las empresas pueden superar esta proyección si están dispuestas a reorientarse de la reducción de costos al crecimiento, y a crear y ejecutar un plan de transformación empresarial. Eso significa mirar agresivamente a la nueva sociedad tecnológica global y decidir cómo competir.

Esta transformación empresarial debe ser impulsada desde arriba con un nuevo mercado corporativo y una visión operativa, y una sólida estrategia sobre cómo lograr esa visión. Esto significa que la empresa tendrá que invertir en sí misma y comprometerse a controlar su evolución. También significa descartar muchos de los conceptos consagrados de las operaciones de negocios y el soporte de TI, y construir una fuerte colaboración entre los arquitectos de negocios y empresariales que diseñarán la nueva operación, y los arquitectos de procesos que la construirán.

Los CIOs y CTOs tendrán que repensar las capacidades de TI y cómo el negocio y los clientes serán apoyados. El primer paso consistirá en averiguar cómo hacer la transición de las viejas operaciones heredadas de TI y negocios a un modelo flexible y colaborativo. Este nuevo modelo operativo integrará los aspectos empresariales y de TI de la transformación con el rediseño de la cultura y la gestión del cambio, entregando un resultado que incluya personas, procesos y tecnología.

Las empresas tendrán que crear un plan de inversión de TI a largo plazo y eventualmente reemplazar la actual infraestructura de TI con una tecnología más integrada, sin la actividad manual y de programa que se lleva a cabo en muchas empresas de hoy. La eliminación de las aplicaciones heredadas que simplemente impiden el cambio y requieren una alta sobrecarga de personal especializado reducirá los cuellos de botella del proceso. Y nuevas herramientas flexibles –como las suites de gestión de procesos de negocios (BPMS), la automatización de procesos robóticos (RPA) y la inteligencia artificial (AI)–, tendrán que ser licenciadas e integradas. Es probable que estas herramientas tengan que soportar negocios en múltiples ubicaciones, y pueden o no estar basadas en la nube. Así que el plan tendrá que considerar también las capacidades de comunicación.

Afortunadamente para los CIOs y CTOs hoy en día, hay tecnología siendo entregada para ayudarles a crear una nueva arquitectura de servicios, que permita el uso continuo de la funcionalidad y los datos de la aplicación heredada. Tanto las herramientas BPMS como RPA admiten APIs que pueden interactuar con aplicaciones heredadas. El resultado: un entorno híbrido de tecnologías viejas y nuevas que ofrece flexibilidad a través de los entornos BPMS y/o RPA.

Requisitos previos

Es evidente que la base de esta hoja de ruta de transformación empresarial es la disposición de los ejecutivos superiores a adoptar una perspectiva de cambio apropiada que se base en una comprensión de lo que es posible con la tecnología emergente y un análisis de mercado. Este no es un paso opcional. El nivel de cambio que se necesita en la mayoría de las empresas es invasivo y omnipresente. Será disruptivo y requerirá la construcción de nuevas relaciones con los gerentes y el personal que han estado en gran medida en el extremo receptor de los recortes de personal y la subcontratación. Conseguir esta aceptación por todos los niveles de la administración y los miembros del personal, y luego reconstruir la confianza, es un cambio de juego, pero la transformación empresarial no puede tener éxito sin ella.

Para ayudar a la alta gerencia a visualizar este nuevo entorno operativo, los dueños de procesos dentro de la empresa, el personal (gerentes, trabajadores clave, posiblemente RRHH) y TI (CIO y CTO) tendrán que crear conjuntamente un resumen de visión, incluyendo un modelo de “resultado” que muestre cómo se estructurará y funcionará el negocio una vez que se complete la evolución. Este comité colaborativo trabajará con la alta gerencia para determinar cómo cambiará la compañía para entregar la estrategia y los objetivos estratégicos. El modelo de negocio conceptual que creen será la base para una nueva estrategia de transformación digital de TI.

El comité de colaboración debe identificar la "caja" actual dentro de la cual se diseñará una nueva estrategia, identificando los factores que podrían restringir la estrategia (incluyendo, pero no limitado a las realidades financieras y las regulaciones gubernamentales) y determinar si cualquiera de las limitaciones puede ser eliminada o mitigada. Este paso es crítico. Es fácil diseñar una solución que no se puede construir. Esta "caja" actual proporcionará un punto de partida para la transformación digital de TI.

Dentro de este marco, los arquitectos de negocios y procesos tendrán que considerar cómo debe cambiar el negocio y cómo la operación apoyará ese cambio. Esto comenzará en un nivel de proceso y se alineará con las unidades de organización en el nivel de subproceso y con el personal en los niveles de flujo de trabajo y tareas. El nuevo modelo operativo definirá los requisitos de soporte de TI que el CIO y la CTO deberán considerar al redefinir la infraestructura de TI y el enfoque de soporte de la compañía. Si bien la transformación tardará años en completarse si se sigue un modelo de inversión razonable, el resultado será una empresa que está construida sobre conceptos empresariales modernos y apoyada por una tecnología flexible capaz de cambiar rápidamente.