Jeder Planer von Netzwerken oder der TK-Infrastruktur steht im Spannungsfeld zwischen Evolution und Revolution. Häufig sind die besten langfristigen Entscheidungen bei der Auswahl der Technologien nicht ganz mit der aktuellen Infrastruktur und Praxis vereinbar – und das bedeutet häufig, dass Firmen kurzfristige Entscheidungen treffen müssen, die letztendlich ins Leere laufen. Da der Gewinn pro Bit sinkt und der Wettbewerb zunimmt, sollten sie aber keine kurzfristigen Entscheidungen mehr treffen. Aber wie überzeugen IT-Teams ein Management, das eher auf Evolution ausgerichtet ist, von einer revolutionären Netzwerkstrategie?
Die Wahrheit ist, dass sogar technologische Revolutionen in ihrer Umsetzung evolutionär sind. Wenige Technologien und noch weniger Anbieter erfordern eine Netzwerkstrategie, mit der Firmen ihre Netzwerkinfrastruktur komplett neu aufstellen müssen. Revolutionäre Technologie stellt immer einen Weg dar, bei der Firmen das Tempo kontrollieren können, um das Risiko zu bewältigen und die Abschreibungen auf die aktuell eingesetzten IT-Komponenten und Assets zu begrenzen.
Der Trick: Firmen sollten eine gut funktionierende, neue Technologie mit Hilfe einer dreiteiligen Netzwerkstrategie einführen.
Schritt 1: Das virtuelle Gerätemodell
Netzwerke basieren traditionell auf der Verbindung physischer Geräte wie Router und Switches. Revolutionäre Netzwerktechnologien ersetzen diese physischen Geräte durch softwaredefinierte Elemente. Aber in Zukunft könnte das Netzwerk überhaupt keine traditionellen Switches und Router mehr enthalten. Die Netzwerke werden jedoch virtuelle Geräte verwenden, die alle Funktionen dieser alten Boxen widerspiegeln und übernehmen. Netzwerkexperten können damit die Zusammensetzung einer virtuellen Box definieren und auf diese Weise steuern, wie ihr Service und ihr Netzwerk aufgebaut sind.
Sie sollten zudem die Grenzen jedes einzelnen virtuellen Geräts sorgfältig ausloten. Die virtuellen Geräte können dieselben spezifischen Aufgaben übernehmen wie die physischen Geräte, die sie ersetzen; oder ein einzelnes virtuelles Gerät kann umfassende Services oder Infrastrukturen definieren. Die virtuellen Funktionen der Network Functions Virtualization (NFV) stellen selbst virtuelle Geräte dar. Mit Software-defined Networking (SDN) sieht eine Sammlung von White Box Switches wie ein einzelner virtueller Router aus. Grundsätzlich gilt: Da virtuelle Geräte wie reale Geräte verwaltet werden, vereinfacht sich das Management.
Damit das alles funktioniert, muss diese neue Technologie im Netzwerk wie ein virtuelles Gerät aussehen. Für NFV ist das einfach, da die virtuellen Funktionen hier in direktem Zusammenhang mit einzelnen Funktionen von physischen Geräten stehen. Da die Technologie für SDN normalerweise eine Gruppe von physischen Geräten ersetzen würde, sollten Firmen SDN an Orten installieren, an denen sie entweder einen Bereich von Switches oder Routern ersetzen oder ihre aktuellen Geräte an einen anderen Ort verschieben können.
Schritt 2: Fokus auf die Betriebskosten, nicht die Investitionskosten
Wenn Firmen sich auf die Investitionsausgaben (Capex, Capital Expenditures) konzentrieren, kann es sein, dass sie sich im Vorfeld schon zu hohe Kosten aufbürden. Sind diese frühen Kosten zu hoch, steigen das Risiko des Projekts und die möglichen Auswirkungen auf die installierten IT-Komponenten erheblich. Die Folge: Das Management wird nervös. Wenn das IT-Team die Betriebsausgaben (Opex, Operational Expenditures) ergänzt und das gesamte Bild sieht, zeigen sich die Vorteile von Opex wie Kosten und Agilität – ohne diesen negativen Ballast.
Die gesamten Betriebskosten (TCO, Total Cost of Ownership) sind über die Investitionskosten hinaus Opex-getrieben, und die Automatisierung einiger Vorgänge ist bei allen revolutionären Netzwerktechnologien unvermeidlich. Einige revolutionäre Projekte wie die Zero-Touch-Automatisierung des European Telecommunications Standards Institute (ETSI) zielen speziell auf Opex. Da die IT sowieso einige Prozesse und Abläufe automatisieren muss, stellt sich die Frage: Sollen wir nicht nur die neuen Technologien automatisieren, sondern auch aktuelle Geräte und Services einbeziehen? Da das Modell der virtuellen Geräte die Elemente der neuen Technologie wie physische Geräte aussehen lässt, können Firmen einige der gleichen Automatisierungsverfahren auch auf die Geräte selbst anwenden.
Doch TCO ist mehr als Capex und Opex. Firmen müssen verstehen, wie sich ein neues Technologieprojekt auf die Geräte auswirkt, die noch in den Büchern stehen und deren voller Wert noch nicht abgeschrieben wurde. Der Finanzchef (CFO) des Unternehmens sollte über die erforderlichen Informationen zur Restabschreibung oder zur erwarteten Nutzungsdauer der Komponenten verfügen. Diese müssen jedoch gefiltert sein; sie sollen nur die Geräte anzeigen, die vom entsprechenden Transformationsprojekt tatsächlich betroffen sind. Die Verantwortlichen dürfen dabei nicht vergessen, dass sie auch die Abschreibungskosten berücksichtigen müssen, wenn sie in jeder Phase des Projekts nach Vorteilen und positiven Ergebnissen suchen.
Schritt 3: In keinen Schritten zum ROI
Wie oft wurde den Technologie-Planern schon gesagt, dass sie das am einfachsten zu verkaufende Produkt suchen sollen, bei dem der Widerstand der Käufer am geringsten sein wird? Firmen begehen beim Wechsel von Technologien häufig den Fehler, dass sie sich zu sehr auf die Vorteile im Frühstadium konzentrieren und damit den Mehrwert späterer Projektphasen reduzieren.
Die meisten Technologie-Revolutionen werden schrittweise eingeführt und nicht auf einmal abgeschlossen.
Zwei Punkte sind entscheidend für den Einsatz einer zukunftsweisenden Technologie: Der erste Schritt bringt das Management dazu, dem Kauf der Technologie zuzustimmen. Der zweite Schritt ist der Übergang von der alten zur neuen Technologie. Das Ziel ist es, für beide Schritte genügend Vorteile zu erreichen. Daher müssen die Verantwortlichen die einzelnen Schritte ihres Projekts insgesamt betrachten und den erzielten Mehrwert gut verteilen, um sicherzustellen, dass sie jeden Schritt überzeugend begründen können.
Die Rationierung der Vorteile eines Technologieprojekts bildet einen Ansatz. Daher sollten Firmen nicht bereits in der Anfangsphase zu viel Nutzen erzielen. Viele Planer setzen aber die offensichtlichen Vorteile bereits zu Beginn bewusst in den Vordergrund, um ein Projekt in Gang zu bringen. CFOs wollen allerdings einen glaubwürdigen ROI (Return On Investment), der innerhalb der finanziellen Ziele des Unternehmens liegt. Wenn sich bereits in den frühen Phasen eines Projekts ein überproportionaler Anteil des gesamten Nutzens zeigt, kann es sein, dass das Management den ROI in den folgenden Phasen nicht als hoch genug ansieht.
Es ist am besten, für jede Phase des Projekts spezifischere Ziele zu setzen. Die Verantwortlichen sollten daher Services, größere Bereiche oder einzelne Segmente des Netzwerks auswählen, die betroffen sein werden, und nicht das gesamte Netzwerk auf einen Schlag.
Die meisten technischen Revolutionen werden schrittweise eingeführt und nicht auf einmal abgeschlossen. Wenn die Planer nur die Auswirkungen der neuen Technologien für jede einzelne Phase betrachten, erhalten sie eine gewisse Kontrolle über die entstehenden Kosten. Daher sollten sie die Kosten für jede Phase einzeln berechnen und die Ziele entsprechend anpassen, um einen konstanten ROI zu erzielen, der in jedem Schritt innerhalb der Richtlinien liegt, die der CFO für die Genehmigung des Projekts definiert hat.
Im Prinzip erfordert nur eine kleine Anzahl von Transformationsprojekten den kompletten Austausch der bestehenden Infrastruktur oder eine totale Änderung des Betriebs. Allerdings werden viele dieser Projekte als umwälzende Veränderung dargestellt. Wenn sie den Umfang der Auswirkungen kontrollieren, die TCO richtig nutzen und vor allem in virtuellen Geräten denken, können die IT-Leiter ihre Netzwerkstrategie als eine intelligente Evolution verkaufen – und nicht als eine riskante Revolution. Damit erhöhen sie vom Start des Projekts bis zum Abschluss die Chancen, dass das Management grünes Licht gibt.
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