In einfachen Schritten zum effektiven IT-Kostenmanagement

Schritt 1: Erstellung eines umfassenden IT-Servicekatalogs

Ausgangsituation einer jeden IT-Kostenkontrolle ist die Erstellung eines IT-Servicekatalogs. Darin werden einzelne IT-Services, Informationen über deren Zweck, Einsatzort sowie Kostenumfang exakt beschrieben, um einen detaillierten Überblick zu erhalten. Auch zukünftige Nutzungsmöglichkeiten sollten in diesem Zuge bedacht werden. Durch deren klare und vollständige Definition werden dabei Standards bezüglich verfügbarer Leistungen geschaffen und die Kluft zwischen verschiedenen Abteilungen überwunden.

Schritt 2: Effektive Verfolgung der IT-Kosten

Eines der wichtigsten Werkzeuge für die effiziente Verfolgung von IT-Kosten ist die Kontrolle der Wertschöpfungskette – von den kleinsten Kosteneinheiten bis hin zu fertigen Business-Units. Mit Hilfe von Servicekatalogen, Benchmarks, dem Einsatz von ITFM (IT Financial Management) – oder Inhouse-Lösungen kann ein umfassender Zugriff auf diese Daten gewährleistet werden, wodurch ein sogenannter Cost-to-Service-Flow entsteht, der den Fluss der IT-Kosten im Detail visualisiert.

Schritt 3: Festlegung der IT-Budgetierung

Auch bei perfekter Transparenz der IT-Kosten in Form eines Servicekatalogs und der Analyse des Cost-to-Service-Flow gibt es unterschiedliche Herangehensweisen bei der Zuweisung des IT-Budgets. Diese unterscheidet zwischen einem zentralisierten, dezentralisierten und iterativen Ansatz. Bei einem zentralisierten Vorgehen wird das Budget bereits im Vorfeld festgelegt und im Top-down-Prozess auf Betriebskosten und Projekte verteilt.

Dies ermöglicht zwar eine einfache, straffe Budgetzuweisung, birgt jedoch die Gefahr, potenzielle Projekte, die Wachstumschancen versprechen, zu übersehen. Beim dezentralisierten Ansatz ist der Prozess umgekehrt. Die Betriebskosten werden vor der Budgetierung genau berechnet und Projekte werden bestimmt, bis das Budget aufgebraucht ist.

Schritt 4: Verwaltung des IT-Budgets für Running and Growing the Business

Neben des Budgetierungsansatzes gilt es zu überlegen, wie IT-Betriebskosten Projekten prozentual zugewiesen werden können. Hierbei kann zwischen unterschiedlichen Kategorisierungen gewählt werden – etwa „Run und Grow“. Vor der Zuweisung des Budgets müssen die Kosten einer entsprechenden Kategorie klar definiert sein, um spätere Missverständnisse zu vermeiden.

Run-Kosten umfassen dabei in der Regel die Betriebskosten, während Grow-Projekte wiederum alle Services und Produkte bezeichnen, die das Geschäft verändern, umwandeln oder ausweiten sollen. Benchmarks und Standarddefinitionen können hier bei der Kategorisierung helfen, müssen aber nicht zwingend befolgt werden, solange die Zuordnung der Kosten konsistent bleibt. Sobald die Definitionen klar bestimmt und die Budgets zugeordnet wurden, erfolgt eine prozentuale Aufteilung.

Schritt 5: Beibehaltung einer positiven Gewinnspanne

Das Ziel jeder Kostenkontrolle ist, mit den getätigten Investitionen den Gewinn zu sichern. Das bedeutet, dass die getroffenen Budgetierungsentscheidungen auch wirtschaftlich und nachhaltig sind. Alle bisherigen Schritte haben zu einer vollständigen Transparenz bezüglich der bestehenden IT-Produkte, Services und Kosten sowie zum Fluss des Budgets beigetragen. So kann einfach analysiert werden, wieviel des IT-Budgets verbraucht wird und wo Kosten für Gewinne und Verluste sorgen. Bei positiver Gewinnspanne können so eine Weiteroptimierung der Controlling-Prozesse vorgenommen und bei einer negativen entsprechende Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden.

Schritt 6: Einhaltung von Steuervorschriften

IT-Produkte und Services, die im Ausland vermarktet werden, unterliegen landesspezifischen Steuergesetzen und um deren fehlerfreie Einhaltung zu gewährleisten, ist es notwendig, eine korrekte Transferpreisdokumentation bereitzustellen. Diese hängt wiederum von drei Prämissen ab: Transparente Analyse und Kalkulation von IT-Services basierend auf der Wertschöpfungskette, Evaluierung der eingesetzten Services und damit verbundene Abrechnungsprozesse sowie der Zugang zur Verwaltung von Serviceverträgen zwischen Anbietern und Verbrauchern als rechtliche Grundlage für die IT-Serviceleistung.

Schritt 7: Benchmarks und Preisgestaltung von IT-Services

Der erste Schritt für die Preisgestaltung von IT-Services ist die Sammlung von Benchmark-Daten. Diese können recherchiert oder mit existieren ITFM-Lösungen, die in der Lage sind, diese automatisch aus unterschiedlichen – miteinander verbundene – Datenbanken zu beziehen, ermittelt werden.

Als nächstes ist eine Stückkostenkalkulation notwendig, um exakt und effektiv zu definieren, was individuelle IT-Services (sowie deren Vorprodukte) kosten. Damit können einfach interne Stückkostenkalkulationen mit den erworbenen Benchmarks sowie den Preisen der Mitbewerber verglichen und anschließend Entscheidungen über die eigene Preisgestaltung getroffen werden.

„Durch eine ganzheitliche Analyse und die dadurch entstandene Transparenz ergibt sich ein größeres, detaillierteres Gesamtbild des IT-Serviceverbrauchs.“

Bernd Worlitzer, Serviceware

Schritt 8: Identifizierung von Kostentreibern

Durch eine effizient organisierte Wertschöpfungskette wird deutlich, welche IT-Services oder verbundene Vorprodukte und Kostenstellen die größten Kosten verursachen und warum. Die vorherige Bewertung des Cost-to-Service-Flows wirkt dabei straffend und eine sachliche Kostentreiberanalyse ermöglicht eine präzise Anpassung der Ausgaben und hilft Missverständnisse über Kostentreiber zu vermeiden – etwa die Bedeutung der Infrastruktur der Entstehung von IT-Kosten. So können Strategien entwickelt werden, um IT-Kosten effektiv zu senken und mit teuren Ressourcen sorgsamer umzugehen.

Schritt 9: Showback/Chargeback der IT-Kosten an den Verbraucher

IT-Kostenkontrolle durch die Wertschöpfungskette ermöglicht effiziente nutzungsbasierte Verrechnung und Rechnungsstellung von IT-Services und -Produkten. Werden die IT-Kosten transparent visualisiert, lassen sich diese Kosten leicht den tatsächlichen Verbrauchern zuordnen. Dadurch wird die Transparenz des Abrechnungsprozesses ausgeweitet, wodurch sich wiederum Möglichkeiten ergeben, den Wert der IT für das Unternehmen genauer zu analysieren.

Um Manager und Nutzer über ihren IT-Verbrauch zu informieren, gibt es zwei Möglichkeiten: Einmal durch das Showback-Verfahren – etwa das Aufzeigen generierter Kosten sowie deren Entstehung – oder durch das Chargeback-Verfahren, bei dem die entstandenen Kosten direkt bei den jeweiligen Verbrauchern und Subunternehmen in Rechnung gestellt werden.

Schritt 10: Verwaltung von Angebot und Nachfrage

Durch eine solche ganzheitliche Analyse und die dadurch entstandene Transparenz ergibt sich ein größeres, detaillierteres Gesamtbild des IT-Serviceverbrauchs, was Schlussfolgerungen für Angebot und Nachfrage bezüglich der IT-Services in verschiedenen Geschäftsbereichen zulässt.

Zeigt sich zum Beispiel, dass eine Abteilung den Großteil der IT-Kosten verursacht, kann dies als Diskussionsgrundlage dienen, inwiefern Angebot und Nachfrage bei der Implementierung von IT-Services effektiv genutzt werden. Im Idealfall führen solche Überlegungen zu einer umfassenderen Wertanalyse und Optimierung der Nutzung von IT-Services.

Über den Autor:
Bernd Worlitzer ist Direktor bei Serviceware.

Die Autoren sind für den Inhalt und die Richtigkeit ihrer Beiträge selbst verantwortlich. Die dargelegten Meinungen geben die Ansichten der Autoren wieder.