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Wie Unternehmen positive Mitarbeitererfahrungen schaffen
Eine positive Mitarbeitererfahrung steht seit Jahren auf der Tagesordnung von Unternehmen. Durch die Coronapandemie hat das Thema noch einmal an Fahrt aufgenommen.
In einer Zeit enormen Fachkräftemangels, hoher Personalfluktuation und steigender Inflation hat die Schaffung einer positiven Mitarbeitererfahrung (Employee Experience, EX) für Arbeitgeber oberste Priorität, um Talente zu halten.
Laut einer Studie des Beratungsunternehmens Willis Towers Watson aus dem Jahr 2021 beabsichtigen 92 Prozent der befragten Arbeitgeber, der Mitarbeitererfahrung in den nächsten drei Jahren eine hohe Priorität einzuräumen, verglichen mit nur 52 Prozent vor der Pandemie.
Was Mitarbeitererfahrung dabei bedeutet, beschreibt das Marktforschungs- und Beratungsunternehmen Gartner wie folgt: „Die Art und Weise, wie Mitarbeiter die Interaktionen, die sie mit ihrem Unternehmen haben, verinnerlichen und interpretieren, sowie der Kontext, der diesen Transaktionen zugrunde liegt.“
Mit anderen Worten: Es geht darum, wie sich die Alltagskultur und Werte eines Arbeitgebers auf die Erfahrungen jedes einzelnen Mitarbeiters im Arbeitsleben auswirken und wie er sich dabei fühlt und darauf reagiert. Das bedeutet, dass die richtige Einstellung zu Mitarbeitererfahrung nicht nur wichtig ist, um das Risiko der Abwanderung von Mitarbeitern zu verringern, sondern auch, um die Unternehmensleistung zu optimieren (siehe Kasten).
Die Bedeutung von Kultur und Werten
Die Schaffung einer positiven Mitarbeitererfahrung ist kein einfaches Unterfangen, insbesondere in einem hybriden Arbeitsumfeld, da sie aus vielen miteinander verknüpften Elementen besteht.
Andy Brown, Geschäftsführer von Engage, einem Beratungsunternehmen für Führung und Mitarbeiterbindung, sagt: „Es gibt eine Reihe von Dingen, die für die Menschen wichtig sind, und gute Sozialleistungen und eine Gehaltserhöhung sorgen dafür, dass man auf der ersten Sprosse steht. Aber um auf der Leiter weiter nach oben zu kommen, müssen tiefer gehende kulturelle und wertebasierte Überlegungen ins Spiel kommen, zum Beispiel das Verhalten der Führungskräfte und die Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten.“
Brown fügt hinzu, dass die Wahrscheinlichkeit, im Unternehmen zu bleiben, 9,4-mal höher ist, wenn man technischen Mitarbeitern effektive Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten bietet. An zweiter Stelle stehen inspirierende Unternehmenswerte, was die Wahrscheinlichkeit der Bindung an das Unternehmen um 7,8-fache erhöht.
Die Befähigung von Tech-Mitarbeitern, eigene Entscheidungen zu treffen, bedeutet, dass sie sechsmal weniger geneigt sind zu kündigen, während eine klare Kommunikation und die Ermöglichung von Zusammenarbeit die Wahrscheinlichkeit, dass sie bleiben, um das 4,1- beziehungsweise 3,2-fache erhöht.
Wie Alexia Cambon, Research Director bei Gartner, betont, erfordert die effektive Umsetzung all dieser Elemente in einer hybriden Arbeitswelt ein „hohes Maß an Komplexität, da es ein hohes Maß an Wahlmöglichkeiten gibt.“ Diese Wahlmöglichkeiten reichen von Mitarbeitern, die hauptsächlich im Büro oder zu Hause arbeiten, über zwei oder drei feste Tage in der Woche bis hin zu örtlich und zeitlich flexiblen Arbeitsformen.
Cambon sagt: „Deshalb gibt es oft eine gewisse Sehnsucht nach einfacheren Zeiten, in denen jeder die gleiche, konsistente Mitarbeitererfahrung hatte, aber das ist heute einfach nicht mehr möglich.“
Daher ist sie der Meinung, dass die Durchführung von Segmentanalysen mit People Analytics Tools, um die Anforderungen der verschiedenen Mitarbeiterdemografien zu verstehen und darauf zu reagieren, sowie die Auswertung der damit verbundenen Trends immer wichtiger wird – auch wenn dieser Ansatz noch nicht weit verbreitet ist.
„Auf diese Weise können Sie verstehen, wo die Lücken, Spannungen und Divergenzen liegen, die bei der Gestaltung der Mitarbeitererfahrung zu berücksichtigen sind“, sagt Cambon. Man wird nie in der Lage sein, alle zu 100 Prozent zufrieden zu stellen, aber man kann die „wichtigen Momente“ für jedes Segment identifizieren, was zu einer höheren emotionalen Beteiligung führt.
Diese „wichtigen Momente“ sind Schlüsselmomente und -ereignisse im Lebenszyklus eines Mitarbeiters, wie zum Beispiel die erste Gehaltserhöhung für Neueinsteiger oder eine große Beförderung für erfahrene Mitarbeiter.
Gestaltung der Mitarbeitererfahrung
Eine weitere wichtige Komponente im komplexen Puzzle der Mitarbeitererfahrung ist das Vertrauen. Das Problem dabei ist, so Cambon, „dass viele Arbeitgeber mit einer Vertrauenskrise konfrontiert sind, die in beide Richtungen zu gehen scheint.“
Die Gartner-Studie zeigt zum Beispiel, dass nur 41 Prozent der Mitarbeiter glauben, dass ihre Führungskräfte im Allgemeinen in ihrem besten Interesse handeln, während nur 58 Prozent das Gefühl haben, dass ihre Führungskräfte ihnen genug vertrauen, um flexibel zu arbeiten, ohne die Situation zu missbrauchen.
„Es gibt den Glauben, dass hybride Arbeitsformen neue Spannungen schaffen, aber sie haben lediglich Spannungen ans Licht gebracht, die bereits vorhanden waren“, sagt Cambon. „In vielen Unternehmen gibt es ein echtes Vertrauensproblem, aber das muss erst einmal aufgebaut werden, bevor man überhaupt daran denken kann, eine positive Mitarbeitererfahrung zu schaffen.“
Larsen & Toubro Infotech (LTI) ist ein Unternehmen, das stetig daran arbeitet, die Mitarbeitererfahrung zu verbessern. „Das Geheimnis einer positiven Mitarbeitererfahrung besteht darin, eine Kultur zu schaffen, die sich auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter konzentriert und jedem Einzelnen die Möglichkeit gibt, zu lernen und zu wachsen“, sagt Sudhir Chaturvedi, President und Vorstandsmitglied von LTI.
Zu diesem Zweck hat das Unternehmen, das weltweit 47.000 Mitarbeiter beschäftigt, vor etwa sechs Jahren zwei philosophische Ansätze eingeführt: das zen-buddhistische Konzept des Shoshin und den südafrikanischen Ansatz des Ubuntu.
Das Konzept hinter Shoshin besteht darin, den „Geist des Anfängers“ zu haben. Dies bedeutet, Vorurteile fallen zu lassen und offen für neue Ideen und Möglichkeiten zu sein – ein Ansatz, der sich in einem Unternehmen wie LTI, das eine „starke Ingenieurskultur hat und sich auf die Lösung von Problemen konzentriert, in Bezug auf Innovation als wertvoll erwiesen hat“, sagt Chaturvedi.
Ubuntu hingegen basiert auf der Idee des Miteinanders und darauf, dass sich das Selbstverständnis des Einzelnen in der Beziehung zu anderen entwickelt. Mit anderen Worten: Alle unsere Handlungen haben Auswirkungen auf andere Menschen und auf die größeren Teams, Gemeinschaften und die Gesellschaft, in der wir leben und arbeiten.
„Menschen können manchmal einen individualisierten Ansatz verfolgen, vor allem, wenn sie sehr leistungsfähig sind, aber die Idee ist, dass diese Leistung wenig bedeutet, wenn nicht das ganze Team erfolgreich ist“, fügt Chaturvedi hinzu. „Wie Shoshin ist es etwas, das unsere Lernkultur definiert.“
Diese Lernkultur wird auch durch einen internen Marktplatz unterstützt, den die Mitarbeiter nutzen können, um mögliche neue Arbeitsoptionen und alternative Karrierewege zu erkunden.
Shoshin und Ubuntu bilden auch die Grundlage des vor zwei Jahren eingeführten Pod-Modells für die Projektarbeit, bei dem die Eigenverantwortung der Mitarbeiter im Mittelpunkt steht. Zwischen acht und zehn Personen bilden ein „sich selbst bildendes“ Team oder Pod, der für seine eigenen Aktivitäten, Ergebnisse, Ferien und so weiter verantwortlich ist. Jeder Pod wird von einem Scrum Master geleitet, und die Teammitglieder übernehmen unterschiedliche Aufgaben, wie zum Beispiel Programmierung an einem Tag und Softwaretests am nächsten, je nachdem, was zur Erreichung der Gesamtziele erforderlich ist.
„Wir stellen talentierte und gut ausgebildete Mitarbeiter ein und möchten, dass sie selbst entscheiden können, wie sie arbeiten, und dass sie sich mehr auf den Output konzentrieren“, sagt Chaturvedi. „In der Vergangenheit konnten die Mitarbeiter sagen: ‚Ich bin nicht dafür verantwortlich‘, wenn etwas nicht geliefert wurde, aber jetzt sind sie für den Output verantwortlich.“
Ermöglichung einer hybriden Arbeit
Shoshin und Ubuntu bilden auch die Grundlage für das Yin-Yang-Modell des Unternehmens für hybrides Arbeiten. Dieses Modell basiert auf drei Elementen: den Anforderungen der Mitarbeiter in Bezug auf Demografie und Lebensphase, dem Verständnis, wo es am sinnvollsten ist, verschiedene Arten von Arbeit zu verrichten, und der Frage, wie die Bedürfnisse der Kunden am besten erfüllt werden können.
Anhand dieser Überlegungen wurden vier Personas erstellt, die jeder Einzelne in Absprache mit seinen Pods übernimmt, um sicherzustellen, dass die Teamziele erfüllt werden.
Die erste ist das Work-Office, das Tätigkeiten wie Zusammenarbeit oder Schulungen umfasst, die am besten in einer Büroumgebung durchgeführt werden. Die zweite Persona ist das Client-Office, das sich aus den Aufgaben zusammensetzt, die beim Kunden vor Ort erledigt werden müssen. Die dritte Persona, das Home-Office, bezieht sich auf Mitarbeiter, die von zu Hause aus arbeiten wollen, um sich auf bestimmte Aufgaben und die Einhaltung von Terminen zu konzentrieren. Die letzte Gruppe, Hybrid, soll Flexibilität zwischen der Arbeit zu Hause, im Büro und beim Kunden ermöglichen.
„Um diese Art von Ansatz zu unterstützen“, sagt Chaturvedi, „ist es wichtig, die richtige Technologie zu haben“, obwohl er darauf hinweist, dass diese nicht unbedingt „bahnbrechend“ sein muss.
Für die Kommunikation, zu der auch der CEO-Chat und die monatlichen Besprechungen mit allen Mitarbeitern gehören, nutzt das Unternehmen Workplace von Facebook und Microsoft 365. Project Canvas wurde während der Pandemie als Projektmanagement-Plattform eingeführt, während Microsoft Teams als Ergänzung zur WebEx-Videokonferenzsoftware integriert wurde, die beide als wichtige Tools für die Zusammenarbeit dienen.
Chaturvedi ist der Meinung, dass das Geheimnis des richtigen Ansatzes darin besteht, diesen klar zu definieren und Aufgabe sowie Zweck deutlich zu kommunizieren. „Aber es geht nicht nur darum, dass das Führungsteam sich dessen bewusst ist. Jeder muss wissen, was die Ziele sind und was sie für die Mitarbeiter und ihre Arbeit bedeuten, wenn sie wirklich im Unternehmen verankert werden sollen.“
Der Einfluss der Mitarbeitererfahrung auf Umsatz und Rentabilität
Ein kürzlich von der Harvard Business Review veröffentlichter Bericht belegt mit konkreten Zahlen, was viele von uns bereits instinktiv wussten: dass es einen kausalen Zusammenhang zwischen der Mitarbeitererfahrung und der Kundenerfahrung gibt, was sich wiederum auf den Umsatz auswirkt.
Die Studie mit dem Titel Research: how employee experience impacts your bottom line ergab, dass der Umsatz in den Filialen einer globalen Einzelhandelsmarke um mehr als 50 Prozent (von 57 Dollar pro Personenstunde auf 87 Dollar) und der Gewinn um etwas weniger (von 41 Dollar auf 59 Dollar) gesteigert werden konnte, wenn die Mitarbeiter hochqualifiziert waren, an interne Rotationen gewöhnt waren, eher Vollzeit arbeiteten und schon eine Weile für ihren Arbeitgeber tätig waren.
Die Forscher räumen ein, dass ihre Berechnung der Kapitalrendite etwas vereinfacht ist und verschiedene Kosten, einschließlich der damit verbundenen Technologie, nicht berücksichtigt. Sie weisen aber auch darauf hin, dass jedes Unternehmen mit kundenorientierten Mitarbeitern gut daran tut, sich bewusst zu machen, dass diese für den Geschäftserfolg von großer Bedeutung sind und daher nicht einfach als Kosten betrachtet werden sollten, die es zu minimieren gilt.
Alles, was sie tun müssen, um dies zu beweisen, ist, geeignete, aber allzu oft isolierte Finanz- und Personaldaten zu sammeln und miteinander zu verknüpfen.
