Hawthorne-Effekt

Was ist der Hawthorne-Effekt?

Der Hawthorne-Effekt ist die Verhaltensänderung von Studienteilnehmern als Reaktion auf ihr Wissen, dass sie beobachtet werden oder für eine Sonderbehandlung ausgewählt wurden. Einfach ausgedrückt bedeutet der Hawthorne-Effekt eine Leistungssteigerung als Reaktion auf Beobachtung.

Der Begriff Hawthorne-Effekt entstand im Zusammenhang mit den Hawthorne-Studien, einer bahnbrechenden Studienreihe, die in den 1920er Jahren begann und die Auswirkungen von Variablen der Arbeitsbedingungen auf die Produktivität der Mitarbeiter untersuchte. Die meisten Experten glauben nicht, dass es in den Hawthorne-Studien einen sogenannten Hawthorne-Effekt gab, aber der Begriff ist nach wie vor weit verbreitet.

Erschwerend kommt hinzu, dass der Begriff Hawthorne-Effekt von Fall zu Fall unterschiedlich verwendet wird und häufig für eine Reihe von Effekten verwendet wird, die über die oben genannten hinausgehen. Was die Verwendung des Begriffs Hawthorne-Effekt in psychologischen und gesundheitsbezogenen Studien betrifft, so sind viele Wissenschaftler der Meinung, dass er durch eine spezifischere Terminologie ersetzt werden sollte, die sich auf das bezieht, was jeweils untersucht wird.

Die Hawthorne-Studien

Die Hawthorne-Studien bestanden aus einer Reihe von Studien zur Arbeitsproduktivität, die um 1924 im Western-Electric-Werk in Illinois in der Nähe von Chicago begannen.

Western Electric war die Produktionsstätte des Mischkonzerns American Telephone and Telegraph Company (AT&T), der von seiner Gründung im Jahr 1876 bis zu seiner Auflösung im Jahr 1984 nahezu eine Monopolstellung in der Telefonindustrie innehatte. Western Electric stellte Telefone, Kabel sowie Schalt- und Übertragungsgeräte her. Bis 1929 arbeiteten mehr als 35.000 Männer und Frauen in der Hauptfabrik, den Hawthorne Works.

Angesichts der hochspezialisierten und komplexen Fertigung bestimmter Geräte war Western Electric daran interessiert, die Produktion zu optimieren, und wandte das Prinzip des wissenschaftlichen Managements an, das besagte, dass es für jede Aufgabe „den einen besten Weg“ gebe und dass die Autorität ausschließlich beim Management liegen sollte.

Die Hawthorne-Studien testeten Variablen wie die Wirkung der Beleuchtung, Arbeitspausen und Lohnanreize. Sie beinhalteten auch ein umfangreiches Befragungsprogramm, bei dem die Mitarbeiter über ihre Beschwerden und Anliegen sprechen konnten.

Die Hawthorne-Studien umfassten mehrere Produktivitätsstudien und Arbeitergruppen. Als die Hawthorne-Studien 1932 endeten, hatten mehr als 20.000 Mitarbeiter auf die eine oder andere Weise daran teilgenommen. Viele Berichte über die Hawthorne-Studien konzentrieren sich nur auf eine einzige Gruppe von Arbeitern und ignorieren die fehlende Unterstützung für den sogenannten Hawthorne-Effekt und die anderen Variablen, die zu Produktivitätssteigerungen beigetragen haben.

Mythos des Hawthorne-Effekts

Die Beleuchtungsstudien sollten beweisen, dass künstliche Beleuchtung die Produktivität verbessert. Die Studien waren Teil einer umfassenderen Reihe von Beleuchtungsstudien im Industriesektor. Diese umfassende Reihe – wie viele Studien dieser Zeit – war auf Kooperationen wie die zwischen Unternehmen und Universitäten angewiesen. Die Beleuchtungsstudien entstanden hauptsächlich auf Betreiben der Elektroindustrie, die sich dafür einsetzte, dass Fabriken stärker auf künstliche Beleuchtung setzen.

Eine weit verbreitete Definition des Hawthorne-Effekts beruht auf der Geschichte, dass die Arbeitsproduktivität unabhängig von den veränderten Variablen – typischerweise in den Beleuchtungsstudien – zunahm. Mit anderen Worten: Die Variablen spielten keine Rolle; der entscheidende Faktor war, dass die Studienteilnehmer beobachtet wurden. Diese einfache Darstellung der Produktivität ist laut einer Reihe von Quellen, darunter eine Studie aus dem Jahr 2011 in der Zeitschrift Human Factors, falsch.

Modernere Analysen der Hawthorne-Beleuchtungsstudien durch Forscher, darunter einige, die auf der Entdeckung der Originaldokumentation basieren, zeigten Unstimmigkeiten zwischen Lichtverhältnissen und Produktivität und stellten fest, dass die Experimentiermethodik laut Human Factors schwerwiegende Mängel aufwies.

Die meisten veröffentlichten Berichte über die Hawthorne-Studien konzentrierten sich auf eine Gruppe von Frauen, fünf Telefonrelais-Monteure, die für die Zwecke der Studie aus dem großen offenen Raum der Relaismontageabteilung in einen Testraum verlegt worden waren.

Die Vorgesetzten im Testraum waren freundlich und tolerant, im Gegensatz zu dem autoritären Vorarbeiter unter den üblichen Arbeitsbedingungen. Der Testraum war separat, kleiner und ruhiger, mit humaneren Arbeitsbedingungen, und die Frauen entwickelten tiefe Freundschaften.

Es gab noch viele andere Faktoren, die zur Gründung beitrugen, darunter die finanziellen Anreize einer besseren Bezahlung und einer stärkeren individuellen Verantwortlichkeit sowie die Wirkung eines kontinuierlichen Leistungsfeedbacks. Die Frauen im Testraum erhielten einen damals scheinbar astronomischen Betrag, und das Einkommen gehörte zu den drei am häufigsten genannten Gründen, warum diese Frauen den Testraum den üblichen Arbeitsbedingungen vorzogen, wobei finanzielle Anreize als klare Motivationsquelle fungierten.

In einer anderen Studie, dem Mica-Splitting-Test, bei dem eine weitere kleine Gruppe von Frauen in einen Testraum gebracht wurde, nannten die Frauen die Ruhe, die Möglichkeit, benötigte Dinge schnell zu bekommen, und die Pausen als wichtige Gründe dafür, dass ihnen der Testraum gefiel, so das Buch Management and the Worker.

Im direkten Gegensatz zum sogenannten Hawthorne-Effekt wurde eine kleine Gruppe männlicher Arbeiter in einer Studie untersucht, die typischerweise als Bank Wiring Study bezeichnet wird. Die Produktivität verbesserte sich nicht. Stattdessen legten informelle, aber einflussreiche Normen der Arbeiter fest, was als fairer Produktivitätsstandard zum Schutz langsamerer Arbeiter galt, und dieses Niveau wurde durch sozialen Druck durchgesetzt.

Der Beitrag der Hawthorne-Studien zum modernen Management

Die 1920er Jahre waren vom Industrialismus geprägt. Die Arbeiter – viele von ihnen Einwanderer oder Amerikaner der ersten Generation – mussten lange, monotone Arbeitstage bewältigen und wurden als austauschbare Teile einer großen industriellen Maschine betrachtet. In dieser Ära betrachteten viele gebildete und wohlhabende US-Amerikaner diese Fabrikarbeiter als intellektuell und biologisch minderwertig, Ideen, die in dystopischen Werken von Autoren wie Aldous Huxley und George Orwell zu finden sind.

Im Gegensatz dazu leiteten die Hawthorne-Studien einen grundlegenden Wandel in der Wahrnehmung dessen ein, was eine angemessene Behandlung von Arbeitnehmern und einen idealeren Führungsstil ausmacht. Das Ergebnis war eine humanistischere Sicht auf die Arbeitnehmer, die oft als Human Relations School of Management bezeichnet wird.

Tatsächlich kam der leitende Forscher Elton Mayo – im Gegensatz zur autoritären Auffassung von idealem Management – zu dem Schluss, dass die Arbeitszufriedenheit zunahm, wenn die Arbeitnehmer die Freiheit hatten, über Produktionsstandards und ihre idealen Arbeitsbedingungen zu entscheiden und zusammenzuarbeiten.

Mayo war der Ansicht, dass gutes Management nicht einfach darin besteht, Probleme mit technischer Effizienz zu lösen, sondern dass es stattdessen Fähigkeiten im Bereich der menschlichen Beziehungen erfordert. Dazu gehörten das, was man heute als emotionale Intelligenz und Soft Skills bezeichnen würde, wie zum Beispiel Beratung, Motivation und Kommunikation.

Trotz der Kritik an den Hawthorne-Studien prägte das daraus resultierende Denken die Ansichten der Forscher und beeinflusste das Managementdenken an der Harvard Business School und anderen wichtigen Einflussfaktoren.