Business Process Reengineering (BPR)

Was ist Business Process Reengineering (BPR)?

Business Process Reengineering (BPR), auf Deutsch Geschäftsprozessneugestaltung, ist eine Managementpraxis, bei der die Aufgaben, die zur Erzielung eines bestimmten Geschäftsergebnisses erforderlich sind, radikal neu gestaltet werden, um die Effizienz, Effektivität und Leistung zu verbessern. Durch die kritische Prüfung und Neugestaltung von Geschäftsprozessen kann Business Process Reengineering auch andere Geschäftsaspekte wie Kosten, Leistung, Service, Geschwindigkeit und Qualität verbessern. BPR unterstützt Organisationen dabei, ihre Arbeitsweise grundlegend zu überdenken.

Business Process Reengineering kann in Organisationen jeder Größe und in verschiedenen Branchen effektiv umgesetzt werden.

Business Process Reengineering zielt darauf ab, Arbeitsabläufe innerhalb und zwischen Geschäftsfunktionen zu analysieren, um den End-to-End-Geschäftsprozess zu optimieren. Außerdem sollen Aufgaben eliminiert werden, die die Leistung nicht verbessern oder dem Kunden keinen Mehrwert bieten.

Business Process Reengineering wird durch die Analyse und Umstrukturierung aktueller Prozesse in einer Organisation, wie zum Beispiel ihres Workflows, umgesetzt, mit dem Ziel, Lücken zu identifizieren und den Prozess neu zu gestalten, um ihn zu optimieren und zu verbessern. Der Einsatz von IT zur Automatisierung und Integration von Prozessschritten ist ein zentraler Bestandteil von Initiativen des Business Process Reengineerings.

Wie funktioniert die Umstrukturierung von Geschäftsprozessen?

Die Grundsätze der Umstrukturierung von Geschäftsprozessen wurden von Michael Hammer und dem Organisationstheoretiker James Champy in Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution dargelegt, das zu einem Bestseller wurde. Um eine deutliche Verbesserung in den Bereichen Qualität, Zeitmanagement, Geschwindigkeit und Rentabilität zu erreichen, rieten die Autoren den Unternehmen, diese sieben Grundsätze zu befolgen:

1. Organisieren Sie sich nach Ergebnissen, nicht nach Aufgaben.
2. Identifizieren Sie alle Prozesse in einer Organisation und priorisieren Sie sie nach der Dringlichkeit der Neugestaltung.
3. Integrieren Sie die Informationsverarbeitung in die eigentliche Arbeit, die die Informationen produziert.
4. Behandeln Sie geografisch verteilte Ressourcen so, als wären sie zentralisiert.
5. Verknüpfen Sie parallele Aktivitäten im Arbeitsablauf, anstatt nur ihre Ergebnisse zu integrieren.
6. Setzen Sie den Entscheidungspunkt dort, wo die Arbeit ausgeführt wird, und bauen Sie die Kontrolle in den Prozess ein.
7. Erfassen Sie Informationen einmal und an der Quelle.

Hammer behauptete, dass die üblichen Methoden zur Leistungssteigerung nicht die Verbesserungen gebracht hätten, die Unternehmen in den 1990er Jahren benötigten. Die Produktentwicklungszyklen waren zu langsam, die Fehler bei der Auftragsabwicklung zu hoch und die Lagerbestände stimmten bei vielen Unternehmen nicht mit der Nachfrage überein. Infolgedessen seien die Unternehmen laut Hammer schlecht gerüstet, um in einer Zeit sich schnell verändernder Technologien, steigender Kundenerwartungen und des globalen Wettbewerbs erfolgreich zu sein. Darüber hinaus habe die IT die Ergebnisse in Bezug auf Leistung oder Kundenservice nicht verbessert, da sie lediglich zur Automatisierung bestehender, mangelhafter Prozesse eingesetzt wurde. Unternehmen müssten gründlich neu bewerten, ob ihre bestehenden Geschäftsprozesse einen Mehrwert bieten, und überdenken, wie Technologie eingesetzt werden kann, um völlig neue Prozesse zu schaffen.

Im Gegensatz zur Disziplin der Geschäftsprozessoptimierung, die sich auf die Aktualisierung der bestehenden Geschäftsprozesse eines Unternehmens konzentriert, beginnt Geschäftsprozessneugestaltung mit einer Bewertung der Ziele des Unternehmens und des von ihm erbrachten Mehrwerts. Unternehmen, die mit BPR beginnen, stellen möglicherweise fest, dass sie ihr gesamtes Geschäftsmodell überdenken und ihre Geschäftsprozesse radikal neu gestalten müssen.

Schritte zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen

Es gibt mehrere Frameworks und Schritte, die eine Organisation bei der Umsetzung von BPR befolgen kann. Obwohl der Prozess von Organisation zu Organisation unterschiedlich sein kann, lassen sich die folgenden fünf grundlegenden Schritte zusammenfassen:

1. Aktuelle Geschäftsprozesse abbilden, Daten von Software und Interessengruppen sammeln und die Leistung des aktuellen Prozesses verstehen.
2. Geschäftsprozesse analysieren, um Fehler und Verzögerungen zu finden, die den Prozess beeinträchtigen können.
3. Verbesserungsmöglichkeiten überprüfen und bestätigen.
4. Eine neue Prozesslandkarte entwerfen, die das von der Organisation identifizierte Problem löst.
5. Änderungen implementieren und die Stakeholder über diese Änderungen informieren.

Die Begeisterung der Geschäftswelt für die Neugestaltung von Geschäftsprozessen in den 1990er Jahren führte zu vielen Interpretationen darüber, wie radikale Veränderungen umgesetzt werden sollten.

Thomas Davenport, Professor am Babson College, der mit Hammer zusammenarbeitete, bevor er seinen eigenen Ansatz für BPR entwickelte, verwendete den Begriff Business Process Redesign anstelle von Reengineering und gab Führungskräften konkrete Ratschläge, wobei er den Wert von Prototypen, Simulationen und Tests betonte.

Davenports zusammen mit James Short verfasstes, populäres Buch The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign beschreibt den folgenden fünfstufigen Ansatz zur radikalen Veränderung von Arbeitsabläufen:

1. Entwickeln Sie die Geschäftsvision und Prozessziele.
2. Identifizieren Sie die neu zu gestaltenden Prozesse.
3. Verstehen und messen Sie die bestehenden Prozesse.
4. Identifizieren Sie IT-Hebel.
5. Entwerfen und erstellen Sie einen Prototyp des neuen Prozesses.

Eine Variante des fünfstufigen Prozesses ist das siebenstufige INSPIRE-Framework, das vom Experten für Geschäftsprozessmanagement Bhudeb Chakravarti entwickelt wurde:

• Initiierung des neuen BPR-Projekts und Vorbereitung des Business Case (Initiate).
• Verhandlungen mit der Geschäftsleitung über die Genehmigung des Projektstarts führen (Negotiate).
• Auswahl der Prozesse, die überarbeitet werden sollen (Select).
• Planung der Projektaktivitäten (Plan).
• Untersuchung der Prozesse auf Probleme (Investigate).
• Neugestaltung der ausgewählten Prozesse zur Leistungsverbesserung (Redesign).
• Sicherung des Erfolgs durch Überwachung (Ensure).

Rollen der Teammitglieder beim Business Process Reengineering

Die von der Geschäftsprozessneugestaltung befürwortete radikale Veränderung erforderte ein ernsthaftes Engagement der obersten Führungskräfte eines Unternehmens. Bei der Umsetzung von BPR Mitte der 1990er Jahre wurde in der Regel ein Teamansatz verwendet, der die Top-Down-Managementphilosophie der Bewegung widerspiegelte. Ein solches Team kann wie folgt aussehen:

• Teamleiter. Ein leitender Angestellter, der die gesamte Umstrukturierung plant und genehmigt. Der Teamleiter ist für die Ernennung des Prozessverantwortlichen verantwortlich.
• Prozessverantwortlicher. Ein leitender Manager, der für einen bestimmten Geschäftsprozess verantwortlich ist. Der Prozessverantwortliche ist für die Zusammenstellung eines Teams zur Umgestaltung des von ihm überwachten Prozesses verantwortlich.
• Reengineering-Team. Eine Gruppe, die sich aus Insidern zusammensetzt, deren Arbeit die Umgestaltung der Prozesse umfasst, und aus Außenstehenden, deren Arbeit nicht von Änderungen im Prozess betroffen ist. Das Umgestaltungsteam ist für die Analyse des bestehenden Prozesses und die Überwachung seiner Neugestaltung verantwortlich.
• Lenkungsausschuss. Eine Gruppe von leitenden Managern, die sich innerhalb der Organisation für das Konzept des Reengineerings eingesetzt und spezifische Ziele zur Leistungsverbesserung festgelegt haben. Der Lenkungsausschuss, der vom Teamleiter geleitet wird, ist dafür verantwortlich, Streitigkeiten zu schlichten und Prozessverantwortlichen bei der Entscheidungsfindung bei konkurrierenden Prioritäten zu helfen.
• Reengineering-Zar. Eine Person, die für die tägliche Koordination aller laufenden Reengineering-Aktivitäten verantwortlich ist. Die Aufgabe des Zaren besteht darin, als Vermittler zu fungieren und die Techniken und Werkzeuge zu entwickeln, die die Organisation zur Neugestaltung des Arbeitsablaufs einsetzt.

Beispiele für die Neugestaltung von Geschäftsprozessen

Zu den am häufigsten genannten Anwendungsfällen während des Höhepunkts der BPR-Bewegung gehören:

Ford Motor Company. Ford hat seinen Prozess der Kreditorenbuchhaltung radikal verändert, indem das Unternehmen eine Online-Datenbank implementierte, die den Prozess von der Bestellung bis zur Lieferung verfolgte und dann automatisch Zahlungen vornahm. Durch die Umstellung auf papierlose Rechnungen entfiel die Notwendigkeit für die Mitarbeiter, Zeit damit zu verbringen, Papierbestellungen mit Empfangsdokumenten und Rechnungen abzugleichen. Durch die Umgestaltung des Einkaufsprozesses unter Nutzung von Technologie konnte das Automobilunternehmen die Mitarbeiterzahl seiner Kreditorenbuchhaltung um 75 Prozent reduzieren.

Laut Hammer hing der Erfolg von Fords Bereitschaft ab, sich von etablierten Annahmen darüber, wie Betriebsabläufe funktionieren sollten, zu lösen – ein Konzept, das er als diskontinuierliches Denken bezeichnete.

Duke Power Co. In Erwartung der Deregulierung des Strommarktes überarbeitete Duke Power Co. in den 1990er Jahren seine Kundenbetriebsprozesse, um Kosten zu senken und den Kundenservice zu verbessern. Obwohl das Unternehmen in beiden Bereichen gute Leistungen erbrachte, wurden nach Beginn des Business Process Reengineerings in den 13 geografischen Gebieten von Duke zahlreiche Ineffizienzen und Unstimmigkeiten festgestellt. Es wurden Prozessverantwortliche ernannt, Standardmessungen für alle Arten von Kundenservice entwickelt und Scorecards eingeführt, damit die Mitarbeiter nachvollziehen konnten, wie ihre Arbeit zu den Geschäftszielen von Duke beitrug, nämlich höhere Einnahmen und besserer Service.

IBM Credit Corp. In diesem Fall verkürzte IBM die Bearbeitungszeit für die Ausstellung von Krediten von einer Woche oder mehr auf Stunden und sogar Minuten, indem ein Team von Führungskräften den Prozess der Kreditvergabe des Unternehmens vom Antrag bis zur Genehmigung verfolgte. Sie stellten fest, dass die eigentliche Arbeit 90 Minuten dauerte. Der Rest der durchschnittlich mehr als sieben Tage wurde durch die Weitergabe von Formularen von einem Abteilungsspezialisten zum anderen verschlungen. IBM ersetzte seine Spezialisten durch Generalisten, sogenannte Deal Structurers, die den Prozess mithilfe von Expertensystemen von Anfang bis Ende abwickelten.

Blütezeit und Gegenreaktion

BPR wurde in den 1990er Jahren zu einem Multimilliarden-Dollar-Geschäft, als führende Unternehmen das Konzept des radikalen Wandels, der durch Technologie ermöglicht wird, aufgriffen. Die Wirtschaftspresse berichtete über BPR-Erfolgsgeschichten bei Union Carbide, Ford Motor Co., Taco Bell, GTE Corp. und Bell Atlantic, um nur einige zu nennen. Berater und Anbieter von Softwareanwendungen – darunter die Anbieter von Enterprise Resource Planning (ERP) SAP, Oracle und PeopleSoft – sprangen auf den Zug auf.

Doch so schnell wie BPR an Popularität gewann, so schnell wuchs auch die Gegenreaktion. Radikale Veränderungen erwiesen sich als teuer und riskant. Prozesse genau abzubilden, über Unternehmenssilos hinweg zu arbeiten und IT zur Erreichung von Geschäftszielen einzusetzen – alles wichtige Bestandteile von BPR – ist eine schwierige Aufgabe. Als der Glanz des BPRs verblasste, wurde am häufigsten kritisiert, dass es zu viel Wert auf Technologie und Kostensenkung und zu wenig auf die Auswirkungen radikaler Veränderungen auf die Menschen und die Unternehmenskultur legte. Ende der 1990er Jahre wurde der Begriff Business Process Reengineering mit zwei unbeliebten Trends der damaligen Zeit in Verbindung gebracht: Personalabbau und Outsourcing.

Business Process Reengineering und digitale Transformation

Digitale Transformation ist die Integration computerbasierter Technologien in die Produkte, Prozesse und Strategien eines Unternehmens. Unternehmen nutzen die digitale Transformation, um ihre Mitarbeiter und Kunden besser einzubinden und zu bedienen.

Ähnlich wie beim BPR erfordern Initiativen zur digitalen Transformation die Überprüfung und Neuerfindung von Geschäftsprozessen. Der Prozess nutzt dasselbe BPR-Konzept der radikalen Transformation. Die digitale Transformation ist jedoch ein umfassenderes Konzept, das auch die sich ändernden Kundenerwartungen einbezieht. Die digitale Transformation konzentriert sich auf alle Facetten einer Organisation – von Lieferketten und Arbeitsabläufen über die Fähigkeiten der Mitarbeiter und Organigramme bis hin zu Kundeninteraktionen und Wertversprechen an die Interessengruppen.

BPR kann auch als Framework für digitale Transformation genutzt werden. Die Einführung neuer Technologien wie das Internet der Dinge und Cloud Computing sowie Fortschritte in der künstlichen Intelligenz haben viele Unternehmen dazu veranlasst, ihre Arbeitsabläufe radikal zu überdenken und die Art von technologiegetriebener radikaler Veränderung umzusetzen, für die BPR steht. Unternehmen haben auch erkannt, dass der Fokus des Konzepts auf radikale Veränderungen Ansätze zur Prozessverbesserung ergänzen kann, die auf schrittweise Veränderungen setzen – wie kontinuierliche Verbesserung oder Kaizen und Total Quality Management.