Desafios da transformação digital e 14 formas de resolvê-los

A cultura empresarial sufoca equipes ágeis, inovação e experimentação

CEOs e CIOs frequentemente organizam reuniões municipais para anunciar estratégias de negócios atualizadas, prioridades de transformação digital e onde estão canalizando investimentos importantes. Esperamos que o anúncio revigore empreendedores, inovadores, experimentadores, tomadores de risco e outros que assumam novas responsabilidades nos programas de transformação da organização.

No entanto, normalmente surgem dois desafios culturais que exigirão atenção especial da liderança de TI.

Massa crítica. Primeiro, os CIOs precisam de um grupo grande e diversificado de pessoas para liderar e participar em iniciativas de transformação digital. Se apenas 10% dos empreendedores de transformação digital empregarem estas novas iniciativas, levará muito tempo para desenvolver inovações voltadas para o cliente, modernizar fluxos de trabalho legados ou permitir novas capacidades de IA. Os CIOs precisarão de programas para orientar os pioneiros digitais e alinhar a organização em torno dos motores de negócios transformacionais.

Lidar com detratores. Em segundo lugar, os empreendedores enfrentarão muitos obstáculos tecnológicos, mas ainda mais desafiante do que a tecnologia é gerir as diferentes reações dos funcionários aos objetivos de transformação, incluindo conquistar as partes interessadas exigentes, responder à resistência dos funcionários ou resolver problemas crescentes dos detratores. Por exemplo, alguns tentarão vincular equipas ágeis a resultados de duração e âmbito fixos, mas não conseguirão reconhecer como os processos impulsionados pela aprendizagem, experimentação e feedback são cruciais para alinhar os programas de transformação com as necessidades dos clientes.

Cinco maneiras pelas quais os CIOs podem enfrentar esses desafios culturais

1. Investir na formação, na orientação e no apoio a mais pioneiros digitais, reconhecendo ao mesmo tempo o risco que estes líderes correm quando lideram iniciativas de transformação digital.
2. Comunique um número razoável de prioridades, dado o número de líderes de transformação digital e a taxa de mudança que a organização pode absorver.
3. Estabeleça estatutos de programas que transcendam as estruturas organizacionais porque os programas de transformação não são projetos de TI. Eles exigem equipes multifuncionais de funções de negócios, dados e tecnologia.
4. Treine os patrocinadores de negócios sobre suas funções e responsabilidades em programas de transformação e como partes interessadas que trabalham com equipes ágeis, concentrando-se nas abordagens iterativas e orientadas por feedback que as transformações digitais exigem.
5. Designe especialistas em transformação e gerenciamento de mudanças para ajudar as equipes a enviar comunicações frequentes, abordar as preocupações das pessoas e gerenciar os detratores mais expressivos.

As mudanças nas necessidades dos clientes exigem tomadas de decisão mais inteligentes e rápidas

Um segundo grande desafio da transformação digital é criar o ambiente, a governança, o acesso aos dados e as ferramentas que permitem que mais pessoas na organização tomem decisões mais inteligentes e rápidas. As organizações de comando e controlo que se apegam a práticas de tomada de decisão de cima para baixo enfrentam dificuldades em programas de transformação, especialmente em indústrias que enfrentam perturbações ou evoluções nos modelos de negócio.

Este desafio é ampliado à medida que as empresas devem evoluir os seus produtos e serviços para atender às novas necessidades dos clientes. A seguir estão alguns exemplos de indústrias sob pressão para digitalizar seus produtos e serviços:

• Assistência médica. Os pacientes desejam hospitais digitais com tempos de espera reduzidos e opções de tratamento mais personalizadas.
• Governo. Os cidadãos exigem serviços digitais mais eficientes, transparentes e reativos que melhorem a qualidade de vida.
• Construção. Os CFOs desejam relatórios diários de trabalho em andamento e análises de lucratividade de projetos mais precisos.
• Fabricação. As fábricas devem estar equipadas com sensores IoT, processamento de dados em tempo real e análise preditiva de dados para reduzir erros e melhorar o desempenho.

Saúde, governo, construção e manufatura são geralmente considerados setores retardatários em tecnologia. A capacidade de processar dados e permitir uma tomada de decisão mais rápida é ainda mais crítica nos setores do retalho, dos serviços financeiros e da tecnologia, onde se espera que os produtos sejam personalizados e tenham capacidades de IA integradas.

Cinco maneiras pelas quais os CIOs possibilitam uma organização mais orientada por dados

1. Promova tecnologias de BI de autoatendimento, catalogação de dados e outros programas proativos de governança de dados para que mais funcionários possam acessar dados para dar suporte às suas responsabilidades.
2. Eduque os funcionários sobre quando e como usar IA generativa para estimular a criatividade e dimensionar experimentos, especialmente ao aprender sobre as necessidades dos clientes.
3. Documente autoridades e princípios de tomada de decisão para que as pessoas tenham autonomia e confiança para tomar decisões informadas sem escalar tudo na cadeia organizacional.
4. Garanta que os fatores de segurança, regulatórios e de conformidade sejam bem compreendidos para que as pessoas usem os dados de maneira responsável.
5. Crie uma cultura que recompense o aprendizado com erros e falhas e evite culpar as pessoas quando elas tomam decisões informadas, prudentes e baseadas em dados.

A falta de experiência e a escassez de talentos são obstáculos na execução

Os CIOs precisam de pioneiros digitais para liderar iniciativas, mas isso é insuficiente para impulsionar a transformação como uma competência essencial. Também exigem talentos com uma ampla gama de competências para planear, fornecer e desenvolver capacidades digitais. Sejam arquitetos de nuvem, cientistas de dados ou engenheiros de segurança do CISSP, os CIOs competem por talentos para equipar sua variedade de programas.

Os CIOs devem atrair os melhores talentos com múltiplas táticas de recrutamento e investir esforços significativos para reter funcionários de alto desempenho. Impulsionar a mudança cultural, apoiar o trabalho híbrido e promover a aprendizagem ao longo da vida são formas pelas quais os principais CIOs demonstram aos funcionários atuais e potenciais que se preocupam com as pessoas e que investirão nelas.

Mas os CIOs precisam de mais opções além da gestão de talentos, especialmente com a crescente procura por mais iniciativas de transformação e os riscos crescentes se os departamentos procurarem acompanhar as opções de TI.

Os pioneiros digitais impulsionam a simplificação de problemas, soluções e metodologias. Ao manter as coisas simples (princípio KISS), há uma maior probabilidade de que mais pessoas consigam procurar soluções sem a necessidade das competências tecnológicas mais avançadas.

Quatro maneiras pelas quais os CIOs podem lidar com a escassez de talentos

1. Simplifique os requisitos escrevendo declarações de visão, gastando tempo pesquisando as necessidades dos clientes, agendando tempo para debater soluções e desenvolvendo provas de conceitos simples.
2. Procure soluções SaaS mais configuráveis, especialmente quando os fluxos de trabalho baseados em modelos dos fornecedores oferecem implementações melhores que as suas.
3. Implante plataformas sem código e com pouco código quando elas puderem atender à maioria dos requisitos de negócios da iniciativa.
4. Faça parceria com especialistas e prestadores de serviços, especialmente em áreas tecnológicas emergentes onde a organização carece de competências ou melhores práticas.

A necessidade de transformar as organizações evoluirá à medida que os mercados se tornarem mais competitivos, as necessidades dos clientes mudarem e a tecnologia criar novas oportunidades. A questão para os CIOs é como irão liderar a transformação digital como uma competência essencial e enfrentar os desafios comuns que enfrentam.

Sobre o autor: Isaac Sacolick é presidente da StarCIO, uma empresa de liderança tecnológica que orienta as organizações sobre como orientar pioneiros digitais e desenvolver competências essenciais para a transformação digital. Ele é autor de 'Digital Trailblazer' e do best-seller da Amazon 'Driving Digital' e fala sobre planejamento ágil, DevOps, ciência de dados, gerenciamento de produtos e outras práticas recomendadas de transformação digital. Sacolick é um reconhecido CIO social e influenciador de transformação digital, com mais de 900 artigos publicados em seu blog Social, Agile, and Transformation e outros sites. Você pode encontrá-lo compartilhando novos insights sobre Driving Digital Standup ou durante seu café semanal com pioneiros digitais.